Headhunter : Efektifkah Merekrut Via Headhunter?

  

 

Sejak tahun 2001 semenjak bisnis ini mulai dikenal di Indonesia,perekrutan yang tadinya berkonotasi “Expatriate” kini telah melakukan transformasi bisnis yang luar biasa.Setelah 7 tahun merambah pasar SDM di Indonesia,efektifkah bisnis ini didunia SDM ?

Metode Pencarian

Ulasan yang ditulis oleh PortalHR.com rupanya dapat dijadikan salah satu referensi,Pencarian eksekutif (Executive Search) melibatkan proses yang kompleks dengan melibatkan waktu dan sumberdaya yang substansial. Bila Anda menggunakan jasa perusahaan pencari eksekutif secara eksklusif (retained), maka perusahaan berhak mendapatkan layanan berkualitas tinggi. Dalam kontrak kerjasama, lajimnya beberapa hal mendasar dimasukkan. Semakin Anda mengetahui segala hat terkait dengan pekerjaan perusahaan pencari eksekutif, maka semakin lebih baik peluang untuk mendapatkan kandidat yang dicari dan mendapatkan kembali investasi besar yang telah dikeluarkan. Berikut adalah garis besar Client’s Bill of Rights atau hak-hak perusahaan yang membuat penugasan seperti disusun oleh Association of Executive Search Consultants (AESC).

 

 

I. Perusahaan pencari eksekutif akan memberikan assessmen yang akurat dan mendalam tentang kemampuannya untuk keberhasilan proses pencarian.

Sebelum menyetujui setiap proses pencarian, firma pencari eksekutif seyogyanya:

• Memeriksa kesiapan sumberdaya, waktu, pengetahuan, dan keahlian untuk menangani penugasan tertentu.
• Membuka seluruh informasi terkait dengan hubungan atau keadaan yang mungkin menciptakan konflik kepentingan yang nyata ataupun potensial untuk terjadi.
• Menjelaskan keterbatasan yang muncul dalam memberikan layanan kepada klien lain yang mempengaruhi kemampuannya untuk sukses menjalankan tugas pencarian.
• Definisikan bagian mana dari klien yang menyetujui proses pencarian (seperti anak perusahaan, divisi, departemen, dan lain-lain), sehingga pada periode tersebut perusahaan pencari eksekutif tidak mencari kandidat dari klien tertentu.
• Definisikan lingkup dan karakter layanan yang akan diberikan dan fee serta biaya pengeluaran yang akan dikenakan.

Untuk keberhasilan proses pencarian, maka perusahaan harus memberikan deskripsi yang lengkap dan akurat tentang organisasi, kebutuhan bisnis dan budayanya, posisi yang harus diisi, dan kriteria Anda terhadap kandidat ideal. Bilamana firma pencari eksekutif tidak mampu menangani pe-nugasan yang Anda berikan, maka ia harus menjelas? kenapa, sekaligus memberikan rekomendasi ke firma lain yang lebih cocok

II. Firma pencari eksekutif akan menceritakan siapa yang akan melaksanakan pencarian

Sebagai tambahan terhadap konsultan yang selama ini berhubungan dengan klien, mungkin saja terdapat sebuah tim profesional yang akan menangani penugasan. Sangat mungkin bagi klien untuk meminta atau menerima semua penjelasan dari firma pencari eksekutif tersebut tentang para konsultan pencari.

III. Firma pencari eksekutif akan menyediakan hubungan konsultatif tingkat tinggi

“Retained executive search consulting” didefinisikan sebagai bentuk terspesialisasi dari konsultan manajemen yang menjalankan penugasan berdasarkan keterikatan secara eksklusif. Tugasnya adalah untuk membantu organisasi mendefinisikan posisi eksekutif, mengidentifikasi kandidat terbaik dan termotivasi, dan melakukan seleksi melalui proses pencarian yang komprehensif dan mutu terjamin.

IV. Firma pencari eksekutif akan menyimpan informasi Anda dengan sangat rahasia.

Keterbukaan informasi, termasuk informasi yang tergolong rahasia, dari klien di-haruskan untuk keberhasilan proses penca-rian eksekutif. Untuk itu, konsultan pencari harus menjamin bahwa dia akan:

• Menggunakan informasi rahasia klien hanya untuk tujuan melakukan pencarian
• Membuka informasi klien hanya kepada orang-orang di dalam firma pencari (orang yang mendukung konsultan dalam mencari eksekutif) atau kandidat potensial yang membutuhkan informasi
• Tidak pernah menggunakan informasi rahasia untuk keuntungan pribadi atau memberikan informasi itu kepada pihak lain untuk keuntungan mereka

V. Firma pencari eksekutif akan mendemonstrasikan pemahaman yang jelas tentang posisi yang akan diisi, perusahaan, dan objektif dari pencarian

Klien harus meminta laporan dari konsultan yang berisi pemahamannya tentang:

• Level hasrat Anda dan tipe pengalaman
• Latar belakang, pendidikan, dan keahlian teknis yang dibutuhkan untuk? sukses menjalankan tugas di posisi tersebut
• Tanggung jawab dari posisi tersebut
• Berbagai keahlian antar pribadi yang dibutuhkan

VI. Firma pencari eksekutif akan menyerahkan kepada Anda laporan kemajuan proses pencarian secara reguler dan detil

Untuk terus mendapat informasi terbaru, firma pencari eksekutif harus terus memberikan laporan kemajuan (melalui telepon, fax, e-mail, laporan tertulis atau kombinasi semuanya), termasuk:

• Perusahaan-perusahaan di mana konsultan berusaha mendapatkan kandidat yang dicari.
• Respons pasar terhadap proses pencarian.
• Hambatan dalam mengidentifikasi atau mendapatkan kandidat.
• Kandidat-kandidat yang sedang digarap.

VII. Firma pencari eksekutif akan memberikan kandidat bermutu, yang sesuai dengan posisi dan kultur organisasi Anda

Konsultan seyogyanya memberikan kepada Anda sejumlah kandidat potensial, yang telah ditelaah dan diwawancarai secara mendalam. Adapun materi yang harus disampaikan kepada klien oleh konsultan sebagai berikut:

• Tingkat pengalaman dan prestasi signifikan secara relatif terhadap posisi yang akan diisi.
• Pendidikan dan latar belakangnya.
• Kompetensi intelektual, antar pribadi, dan motivasi.
• Kekuatan dan kelemahan diri terkait dengan posisi yang akan diisi.
• Kesesuaian kultural.
• Minat terhadap posisi tersebut.
• Ekspektasi remunerasi dan finansial

VIII. Firma pencari eksekutif akan membantu Anda melakukan negosiasi dengan kandidat final, mewakili kedua belah pihak dengan keahlian, integritas, dan profesionalisme tingkat tinggi.

Sekali kandidat final terpilih, peran konsultan berubah dari agen pencari menjadi negosiator dan komunikator. Pada tahapan ini, tugas utama konsultan adalah membantu Anda membawa kandidat bergabung dalam perusahaan agar bertahan dengan sukses untuk jangka lama. Hal ini termasuk:

• Bertindak sebagai penengah antara perusahaan dan kandidat menyangkut kompensasi, benefit, dan kondisi pekerjaan lainnya
• Mendapatkan umpan balik tentang hal-hal yang menjadi pesan atau perhatian kandidat dalam menerima posisi tersebut
• Membantu kandidat untuk menilai peluang
• Membantu keduanya untuk menghasilkan kemenangan

IX. Firma pencari eksekutif akan memberikan kepada Anda pemahaman yang jelas tentang kebijakan penggantian kembali dan situasi yang tidak umum lainnya yang mungkin muncul selama dan setelah proses pencarian.

Perusahaan pencari eksekutif tidak bisa (dan seyogyanya tidak diharapkan untuk) menjamin mampu mendapatkan eksekutif yang dicari. Konsultan juga tidak bisa menjamin, sekali seseorang ditempatkan maka dia akan betah berada di perusahaan Anda. Berdasarkan pertimbangan hal tersebut, konsultan seyogyanya memberikan (secara tertulis) penjelasan tentang kebijakan firma mereka terkait dengan berbagai hasil yang didapatkan. Hal ini termasuk:

• Beban dan tanggung jawab firma bilamana orang yang ditempatkan itu meninggalkan perusahaan dalam jangka waktu yang telah disepakati
• Beban perusahaan terhadap firma pencari apakah Anda harus merekrut kandidat yang telah lama disampaikan selama proses pencarian di luar mereka yang sudah ditunjuk
• Kondisi di mana firma pencari mundur dari penugasan atau memper-timbangkan untuk memulai pencarian baru

X. Firma pencari eksekutif akan memberikan kepada Anda tindak lanjut yang masuk akal setelah klien merekrut kandidat

 

Pencarian eksekutif melalui firma pencarian eksekutif (Executive Search Firm atau Head Hunter) berlangsung meriah dalam 2 tahun ini. Jasa ini tidak lagi semaata-mata dimanfaatkan perusahaan swasta, tapi telah melebar ke organisasi pemerintahan, LSM, perguruan tinggi, dan organisasi lateral/multilateral.

 

 

Ketika Arwin Rasyid terpilih menjadi Direktur Utama PT Telkom Tbk., banyak yang menyangkal dia diangkat melalui penunjukan pemerintah (sebagai pemegang saham utama) seperti yang selama ini terjadi di lingkungan BUMN dan birokrasi. Orang makfum saja kalau Arwin terpilih karena dia telah berpengalaman menjadi eksekutif, sepeprti di Bank Niaga, BPPN, Bank Danamon, dan terakhir Bank BNI sebagai Wakil Direktur Utama. Tetapi benakah prosesnya sedemikian sederhana?

Ternyata tidak. Arwin terpilih menjadi Direktur Utama Telkom setelah melalui proses pencarian menggunakan jasa head hunter, yang belakangan ini telah menjadi keputusan Meneg BUMN Sugiharto. Sejumlah nama-nama eksekutif terkemuka disaring dengan melibatkan 4 firma pencari eksekutif independent, salah satunya adalah Amrop Hever. Hasil penyaringan konsultan independent itu disampaikan kepada Menteri untuk diputuskan.

Inilah cara Meneg BUMN untuk mengubah cara mengelola BUMN sebagai upaya meningkatkan kinerja BUMN yang selama ini sangat payah. Langkah pembenahan manajemen BUMN dimulai dengan transparansi proses rekrutmen direksi. Dewasa ini, tutur Managing Partner Amrop Hever Indonesia Irham Dilmy, setiap orang yang berminat menjadi direksi BUMN bisa mengirimkan lamaran mereka ke Kementrian BUMN melalui internet. Seluruh lamaran tersebut kemudian disaring oleh konsultan independent berkoordinasi dengan Sekretaris dan para Deputi Meneg BUMN. “Pertemuan secara tatap muka sangat dihindari,” ungkap Irham.

Perubahan ini tentu juga merepotkan bagi para eksekutif yang selama ini sering kasak kusuk untuk bisa menduduki posisi direksi di BUMN. Beberapa di antara peminat menghubungi konsultan pencari eksekutif semacam Irham Dilmy, “Tetapi saya menolak untuk bertemu langsung,” tegasnya. Maklum, tahun ini saja ada 40 BUMN yang harus berganti direksi, sehingga proses pencarian eksekutif untuk BUMN luar biasa semarak.

Kesemarakan pencarian eksekutif melalui jasa headhunter tidak hanya terjadi di lingkungan BUMN, tetapi juga di perusahaan-perusahaan swasta, Lembaga swadaya Masyarakat (LSM), komite bentukan pemerintah, dan perguruan tinggi. Terpilihnya Prof. Dari. Achmad Anshori Mattjik menjadi Rektor IPB dihasilkan setelah menggunakan jasa head hunter. LSM semacam The Nature Conservancy mendapatkan 13 doktor di bidangan lingkungan dan berpengalaman internasional juga melalui head hunter. Dalam dataran yang lebih sederhana, UNICEF pun mencari tenaga dokter yang memahami kesehatan masyarakat dan kerjasama internasional memanfaatkan jasa head hunter.

Di perusahaan swasta? Itu so pasti. “Pasar pencarian eksekutif, khususnya untuk industri telekomunikasi, perbankan & keuangan, produk konsumen, farmasi dan pertambangan, sangat booming,” tukas Andrew Hairs, Country Manager Monroe Consulting Group, perusahaan yang melayani pencarian eksekutif. Andrew sendiri merasa kewalahan untuk melakukan proses pencarian eksekutif karena pesanan yang cukup banyak?- mencapai 150 pencarian. “Mendapatkan order dari klien tidak jadi masalah saat ini. Justru mendapatkan eksekutif yang tepat menjadi masalah,” ujar pria yang telah menggeluti bisnis head hunter selama 10 tahun lebih itu.

Tantangan tersulit adalah mendapatkan eksekutif untuk bidang telekomunikasi, khususnya eksekutif di bidang teknologi jaringan. Di samping permintaan dari operator telekomunikasi, permintaan juga mengalir dari vendor telekomunikasi terkemuka yang memeiliki proyek skala besar di Indonesia. Sayangnya, seperti di akui Andrew, talenta lokal sangat terbatas di bidang ini. Sebagai solusinya, Monroe terpaksa mencari tenaga ekspatriat dengan masa kontrak 6 bulan hingga 1 tahun. Prara ekspatriat itu memang lebih menyukai kontrak jangka pendek, karena uang yang diperoleh jauh lebih banyak. Beda sekali dengan eksekutif asal Indonesia yang menyukai kontrak jangka panjang. Mereka juga tidak khawatir akan kehilangan pekerjaan karena permintaan terhadap tenaga seperti merekan sangat tinggi. Mobilitas mereka memang sangat tinggi. Tahun ini bekerja di Indonesia, tahun depan sudah di negara lain. Begitulah seterusnya.

Tingginya permintaan terhadap eksekutif telekomunikasi (dan sulitnya mendapatkan kandidat yang tepat) diakui pula oleh Joris de Fretes, Direktur Human Capital PT. Excelcomindo Pratama, operator seluler XL. “Telekomunikasi itu industri yang relative baru di sini. Tenaga di bidang radio network, misalnya, sangat sulit didapat. Kami terpaksa meminta bantuan head hunter mendapatkan mereka,” ungkapnya. Excelcomindo bukannya tidak berusaha mengembangkan tenaga professional mulai daribawah. Tetapi, lanjut Joris, kecelakaan bisa saja terjadi. Tiba-tiba ada Manager atau GM yang berhenti karena dibajak perusahaan lain. Saat sebuah perusahaan telekomunikasi baru masuk ke Indonesia tahun lalu, Excelcomindo kehilangan 10 orang jajaran eksekutifnya. Seluruh puncuk pimpinan perusahaan itu berasal dari eks eksekutif Excelcomindo. Belum lagi level bawahnya. Kondisi ini menyebabkan bajak-menbajak menjadi hal yang lumrah dalam industri telekomunikasi.

Di luar telekomunikasi, intensitas pencarian eksekutif juga banyak dilakukan oleh industri perbankan, produk konsumen, pertambangan, dan farmasi. Di industri perbankan, paling banayk dicari eksekutif di bidang perbankan konsumen (consumer banking), khususnya bisnis kartu kredit dan wealth management. Industri produk konsumen dan farmasi banyak mencari eksekutif di bidang pemasaran dan keuangan. Pasar Brand Manager dikui Andrew masih tinggi. “Mereka bisa mendapat gaji bulanan hingga belasan juta rupiah.”

Tak kalah marak adalah pencarian eksekutif untuk industri perminyakan dan pertambangan. Tingginya minat eksplorasi dan eksploitasi dari perusahaan pertambangan di Indonesia menyebabkan pasar eksekutif sector ini sangat tinggi. Proyek pertambangan batubara di Kalimantan, proyek migas di Cepu, dan banyak proyek pertambanagn lainnya membutuhkan tenaga spesialis sampai dengan level manajerial. “Jumlah eksekutif yang dibutuhkan untuk proyek Cepu saja akan sangat banyak,” tutur Irham Dilmy.

Angin perubahan telah bertiup kencang. Selain beberapa klien diatas, Amrop Hever telah sukses mencari 12 Direksi Pertamina, termasuk CEO RS. Pertamina; mencari Dewan Direksi Jakarta Propertindo; BNI, BPK, dan sejumlah BUMN lainnya. Banyak organisasi di Indonesia yang mulai menyadari bahwa keberhasilan sebuah organisasi sangat tergantung dari profesionalisme jajaran pimpinannya. Maka, yang paling diuntungkan adalah eksekutif bertalenta tinggi. Mereka ibarat gula yang begitu manis, di mana semut-semut (perusahaan) berusaha dengan segala macam cara mengerubunginya. Jumlah mereka memang sangat terbatas, sementara permintaan terhadap mereka begitu tinggi.

 

Metode Pencarian

Metoda pencarian eksekutif (Executive Search) memiliki efektifitas paling tinggi untuk mendapatkan kandidat terbaik di level senior. Perusahaan tetap harus terlibat selama proses pencarian berlangsung.

 

 

Bila Anda seorang eksekutif yang ingin menduduki posisi tertentu di BUMN dan ingin bertemu dengan Irham Dilmy, Managing Partner Amrop Hever Indonesia, jangan kecewa jika Pak Irham menolak secara halus? Bertemu dengan eksekutif, apalagi di tempat yang relatif terbuka, sangat dihindari oleh head hunter. Pertemuan semacam itu akan menimbulkan dugaan macam-macam di berbagai kalangan sehingga bisa berdampak negatif bagi ba-nyak pihak. Tapi, pada kesempatan lain, justru head hunter paling bersemangat mengajak bertemu dengan eksekutif yang mereka bidik. “Kalau itu sih, bertemu di mana saja ayo,” seloroh Irham.

Menjadi head hunter ibarat 2 sisi dari koin yang sama. Di mata para eksekutif profesional, pertemuan dengan head hunter sangat ditunggu-tunggu karena membuka banyak kemungkinan. Namun bagi manajemen atau pemilik perusahaan, keberadaan head hunter sesuatu yang dipandang penuh curiga; jangan-jangan ia sedang membidik eksekutif perusahaan tersebut untuk pindah ke tempat lain.

Mengabaikan peran penting head hunter bagi perusahaan jelas bukan pilihan yang bijak. Cepat atau lambat, perusahaan suatu kali akan tetap memakai jasa head hunter. Ke-beradaan head hunter akan sangat membantu perusahaan mewujudkan target bisnisnya dengan mendapatkan eksekutif bertalenta tinggi.

Untuk menghindari berbagai hal negatif, firma pencari eksekutif (Executive Search Firm) beroperasi dengan kode etik yang ketat. Sebagai contoh, paling cepat sebulan sebelum pindah, si eksekutif harus sudah menyampaikan rencana kepindahannya ke perusahaan lain. Total jenderal, setelah proses pendekatan hingga persetujuan final yang memakan waktu 1-2 bulan, lazimnya pada bulan ketiga si eksekutif sudah pindah kerja.

Dalam berhubungan dengan firma pencari eksekutif, AESC (Association ofExecu-tive Search Consultants) telah menyusun “Bill of Rights” klien (perusahaan) maupun kandidat (eksekutif yang dicari). Di situ dijelaskan apa saja hak-hak klien dan kandidat yang harus ditegakkan saat berbisnis dengan head hunter. Dengan adanya hak-hak tersebut, maka hubungan mereka dengan head hunter benar-benar saling menguntungkan dan bersifat jangka panjang. “Buat apa mendapat bayaran tinggi, tetapi hanya sebentar,” tutur Mellia Suwito, Senior Consultant PT Sintesa Resourcing.

Andrew Hairs menyatakan hal yang sama. Hubungan dengan klien dan kandidat seyogyanya berlangsung dalam selang waktu lama. “Kami beruntung, dalam 18 bulan keberadaan kami di Indonesia, 90% klien kami melakukan repeat order,” tegasnya, sambil menambahkan, “Hal itu memungkinkan Monroe 1ndonesia mencatat pertumbuhan pendapatan tertinggi di antara sesama kantor Monroe lainnya.”

Sikap untuk mementingkan hubungan jangka panjang mengharuskan head hunter sangat hati-hati menempatkan seorang eksekutif di perusahaan klien. Jangan sampai si eksekutif tidak betah atau tak lama setelah masuk perusahaan malah tutup. “Kita sudah janjikan yang indah-indah, eh nggak tahunya perusahaannya malah tutup,” kata Mellia. Adalagi kasus di mana budaya perusahaan tidak cocok dengan si eksekutif. Beberapa tantangan ini mengharuskan head hunter untuk melakukan serangkaian pertemuan dengan CEO atau Direktur HR serta mengunjungi perusahaan untuk menggali informasi lebih dalam tentang posisi yang dicari dan budaya perusahaan tersebut.

Begitu strategis peran firma pencari eksekutif atau head hunter, Lukman Kristanto, Direktur HR Mulia Land, menyayangkan banyak perusahaan lokal (PMDN) yang eng-gan memanfaatkan jasa firma pencari eksekutif. “Mereka belum tahu manfaat atau ke-untungan menggunakan jasa head hunter,” tegasnya. Lukman, yang juga mempunyai perusahaan Executive Search dan Recruitment Agent, mencatat dari 800 klien perusahaannya, hanya 4% perusahaan lokal (PMDN). Sisanya perusahaan asing (PMA). “Ini membuktikan, perusahaan PMDN masih mengelola pencarian eksekutif dengan cara tradisional,” ungkapnya.

Dalam banyak hal, masih banyak perusahaan atau eksekutif yang belum memahami perbedaan antara Executive Search dengan Executive Selection ataupun Mass Recruitment. Menurut Pri Notowidigdo, pendiri Amrop Hever Indonesia dan perintis bisnis pencarian eksekutif di Indonesia, Executive Search adalah metoda sistematis untuk mengidentifikasi dan menyeleksi kandidat-kandidat yang berkualitas pada level senior di suatu perusahaan.

Sementara, Executive Selection adalah metode perekrutan eksekutif melalui pemasangan iklan di media massa dan pemanfaatan database untuk melihat data diri manajer. Sementara Mass Recruitment lebih mengandalkan pemasangan iklan di media massa dan promosi dari mulut ke mulut. Kedua metode ini hanya berhasil menjaring bagian puncak dari gunung es, yaitu orang-orang yang melamar dan berada di permukaan. Merekalah yang akan mengirim resume, dan sering tidak memenuhi persyaratan dan ekspetasi klien.

Masalahnya, menurut Pak Pri, orang-orang yang bahagia dengan pekerjaannya dan telah menjadi eksekutif sukses, tidak akan mengirimkan lamaran kepada perusahaan-perusahaan yang mengiklankan diri di Koran atau media massa lainnya. “Mereka itulah yang menjadi target pasar head hunter,” tukas Pri.

Dengan demikian, baik dari sisi sasaran yang maun direkrut maupun metode rekrutmennya, Executive Search sangat berbeda dengan metode rekrutmen lainnya. Hasil studi independent menunjukkan, efektivitas metode Executive Search mencapai 90%, sedangkan efektivitas menggunakan metode melalui iklan dan database hanya 22% – 24%. Hasil positif ini merupakan kontribusi dari kombinasi penggunaan riset pasar yang sifatnya investigatif, jejaring (networking) yang terfokus, dan kesenioran dari konsultan dalam industri spesifik.

Executive Search lebih dikenal dengan istilah head hunting. Istilah ini diambil dari suku Dayak di Kalimantan, yang pada jaman purbakala melakukan head hunting. Seorang jurnalis yang imajinatif, tutur Pria, meng-aplikasikan istilah Executive Search ketika industri berkembang dengan cepat 75 tahun silam. Industri ini berkembang dengan cepat tahun 1950-an, terutama di Amerika dan Eropa. “Perusahaan tidak bisa lagi hanya mengandalkan the old boy network untuk menemukan pemimpin yang cocok,” tegasnya tentang alasan kenapa orang memerlukan jasa Executive Search.

Dewasa ini terdapat sejumlah perusahaan Executive Search global dan lokal yang beroperasi di Indonesia. Selain Amrop Hever, Executive Search terkemuka lainnya adalah Egon Zehnder International, Korn/Ferry In-ternational, Bo Le Associates Ltd., PricewaterhouseCooper (PWC), dan sebagainya. Perbedaan antara Executive Search global dengan lokal, menurut Joris de Fretes dari Excelcomindo Pratama, terletak pada kekuatan database dan jam terbang konsultan mereka. “Bayaran mereka memang lebih mahal, tetapi kualitasnya terjamin,” ujarnya.

Testimonial :

Industri Pesawat:  Gulf Air

Kebutuhan terhadap sumberdaya manusia potensial tidak akan pernah habis. Masing-masing organisasi memilih motode rekrutmen yang tidak sama, kendatipun terasa kebutuhan untuk terus meningkatkan kualitas metode rekrutmen tersebut. Bagaimana strategi perusahaan memburu orang-orang terbaik?

 

Seiring dengan pengembangan rute penerbangan Gulf Air, perusahaan penerbangan yang berpusat di Bahrain itu merekrut awak pesawat? terutama pramugari?asal Indonesia. Beberapa waktu lalu, bertempat di Hotel Ciputra Jakarta, pi-hak Gulf Air kembali merekrut pramugari asal Indonesia. Rekrutmen ini, menurut GM Gulf Air Indonesia Hameed Hussain, merupakan yang kelima di Jakarta. Jumlah pramugari asal Indonesia di Gulf Air sebelum rekrutmen kelima ini mencapai 40 orang lebih. Mereka adalah gadis-gadis Indonesia berusia minimum 20 tahun, minimal lulusan SLTA, memiliki tinggi badan minimal 22 kaki, dan telah lolos seleksi, termasuk kemampuan berbahasa Inggris.

Dalam seleksi kelima ini, Gulf Air berharap proses seleksi dihadiri 200-250 gadis Indonesia. Dari jumlah itu, Gulf Air menargetkan mampu menyaring 50-75 gadis Indonesia yang lolos seleksi. Jumlah yang berhasil direkrut setiap kali proses rekrutmen terjadi bervariasi “Pernah kami hanya mendapatkan 8 orang,” ujarnya.

Proses seleksi tersebut berlangsung relatif sederhana, tanpa tes psikologi, karena mereka sudah pernah beberapa kali melakukan rekrutmen di Jakarta. Salah satu tes terpenting adalah kemampuan bahasa Inggris karena mereka juga harus melayani rute-rute internasional lainnya, selain rute ke Jakarta. Tes terakhir adalah wawancara satu demi satu oleh pejabat senior Gulf Air untuk mengetahui pribadi dan kesiapan mereka. “Sejauh ini kami sangat jarang salah pilih,” tegasnya mantap.

Mereka yang lulus seleksi dalam beberapa hari langsung diterbangkan ke Bahrain untuk menjalani pelatihan dalam bidang pelayanan pelanggan, penanganan peralate kabin, dan berbahasa Inggris. Setelah itu mereka akan mulai terbang sebagai latihan, sebelum bertugas penuh di pesawat.

Industri Banking

Kebutuhan terhadap sumberdaya manusia potensial tidak akan pernah habis. Masing-masing organisasi memilih motode rekrutmen yang tidak sama, kendatipun terasa kebutuhan untuk terus meningkatkan kualitas metode rekrutmen tersebut. Bagaimana strategi perusahaan memburu orang-orang terbaik?

 

Seiring dengan pengembangan rute penerbangan Gulf Air, perusahaan penerbangan yang berpusat di Bahrain itu merekrut awak pesawat? terutama pramugari?asal Indonesia. Beberapa waktu lalu, bertempat di Hotel Ciputra Jakarta, pi-hak Gulf Air kembali merekrut pramugari asal Indonesia. Rekrutmen ini, menurut GM Gulf Air Indonesia Hameed Hussain, merupakan yang kelima di Jakarta. Jumlah pramugari asal Indonesia di Gulf Air sebelum rekrutmen kelima ini mencapai 40 orang lebih. Mereka adalah gadis-gadis Indonesia berusia minimum 20 tahun, minimal lulusan SLTA, memiliki tinggi badan minimal 22 kaki, dan telah lolos seleksi, termasuk kemampuan berbahasa Inggris.

Dalam seleksi kelima ini, Gulf Air berharap proses seleksi dihadiri 200-250 gadis Indonesia. Dari jumlah itu, Gulf Air menargetkan mampu menyaring 50-75 gadis Indonesia yang lolos seleksi. Jumlah yang berhasil direkrut setiap kali proses rekrutmen terjadi bervariasi “Pernah kami hanya mendapatkan 8 orang,” ujarnya.

Proses seleksi tersebut berlangsung relatif sederhana, tanpa tes psikologi, karena mereka sudah pernah beberapa kali melakukan rekrutmen di Jakarta. Salah satu tes terpenting adalah kemampuan bahasa Inggris karena mereka juga harus melayani rute-rute internasional lainnya, selain rute ke Jakarta. Tes terakhir adalah wawancara satu demi satu oleh pejabat senior Gulf Air untuk mengetahui pribadi dan kesiapan mereka. “Sejauh ini kami sangat jarang salah pilih,” tegasnya mantap.

Mereka yang lulus seleksi dalam beberapa hari langsung diterbangkan ke Bahrain untuk menjalani pelatihan dalam bidang pelayanan pelanggan, penanganan peralate kabin, dan berbahasa Inggris. Setelah itu mereka akan mulai terbang sebagai latihan, sebelum bertugas penuh di pesawat.

Trading & Consumer goods

Kebutuhan terhadap sumberdaya manusia potensial tidak akan pernah habis. Masing-masing organisasi memilih motode rekrutmen yang tidak sama, kendatipun terasa kebutuhan untuk terus meningkatkan kualitas metode rekrutmen tersebut. Bagaimana strategi perusahaan memburu orang-orang terbaik?

 

Industri perkebunan meski kian membaik dari tahun ke tahun, namun mengalami kendala dalam pencarian tenaga kerja. Hal ini diakui oleh Eddi Santoso, Manager Recruitment & Assessment PT Smart Tbk. “Hingga 2015, kami membutuhkan tenaga kerja dalam jumlah banyak,” papar dia.

Minimnya minat pencari kerja di bidang perkebunan khususnya lulusan pertanian membuat pihaknya sempat berpikir mencari strategi yang tepat dalam mencari pekerja terutama untuk mengisi posisi Asisten Kebun atau Kepala Afdeling di Smart. “Kami berasumsi, paradigma berpikir mereka kerja di perkebunan adalah kerja fisik, tempatnya jauh dan masa depan suram,” tutur Eddi. Padahal, lanjut dia, justru saat ini masa depan mereka yang bekerja di perkebunan justru membaik mengingat banyak pemain baru di perkebunan. “Kami selain kesulitan mendapat tenaga fresh graduate, juga mempertahankan yang ada karena dibajak oleh industri perkebunan lain yang merupakan pemain-pemain baru,” ujarnya sambil sedikit mengeluh.

Karena itu, tak heran jika posisi-posisi di level atas di Smart kebanyakan diisi tenaga asing terutama asal Malaysia. “Ini ironis karena dulu Malaysia pernah belajar ke Indonesia mengenai perkebunan. Sekarang kita malah berguru pada mereka.” Dia pun berharap pemerintah segera berpartisipasi dengan berbicara bahwa dunia perkebunan ini membutuhkan tenaga kerja yang banyak dan industri perkebunan sangat menjanjikan masa depan yang cerah.

Berbagai cara ditempuh untuk mendapatkan calon karyawan lulusan pertanian jurusan Ilmu Tanah, Budidaya atau Agronomi dan Penyakit Tanaman. Misalnya, dengan melakukan strategi Smart CODE (Career, Opportunity, Development, Expertise), yaitu strategi untuk mempromosikan Smart lewat job fair di berbagai universitas negeri di seluruh Indonesia yang direncanakan tahun ini digelar. “Tujuannya membuka pikiran para lulusan pertanian bahwa dunia perkebunan sangat menjanjikan,” tukasnya.

Sayangnya, animonya masih terbilang sedikit. Hanya sekitar 2-3 orang yang berminat di industri ini. Itu pun diakui Eddi lebih banyak diminati kaum perempuan ketimbang laki-laki. “Saya juga tidak mengerti kenapa, apakah ini karena perempuan lebih suka bercocok tanam,” kata Eddi lagi. Padahal dengan memperhatikan medan kerja yang berat, 99% Smart lebih memilih kaum laki-laki yang masuk ke perusahaan. Alasannya, seorang sarjana pertanian harus menguasai sekitar 600-700 Ha kebun. “Orang tersebut harus keliling tiap hari. Anda bisa bayangkan kalau perempuan kerja di perkebunan. Kami justru mengkhawatirkan keselamatannya,” jelas dia.

Untuk memperluas jangkauan, Smart pun belum menetapkan standar Indeks Prestasi Kumulatif (IPK) untuk sarjana pertanian. “Kami sudah memperluas scope-nya, tapi paling tidak mereka harus ada dasar mengenai agronomi.” Saat ini, Smart memperluas lulusan non Pertanian seperti Kehutanan jurusan Budidaya Hutan.

Padahal tiap tahun, divisinya diharuskan menyediakan tenaga kerja sebanyak 100 orang lulusan pertanian untuk posisi Kepala Afdeling yang rencananya hingga 2015 terkumpul 1000 orang, yang nantinya akan mengelola 700.000 Ha kebun milik Smart. “Dua tahun terakhir, kami baru bisa mendapatkan 140 orang,” aku Eddi seraya menambahkan bahwa saat ini Smart baru membuka 300.000 Ha dari 1.000.000 Ha yang direncanakan yang tersebar di Sumatera Utara, Jambi, Sumatera Selatan, Lampung, Papua, Kalimantan Timur, Kalimantan Selatan, Kalimantan Tengah dan Kalimantan Barat.

Dari sisi renumerasi, Eddi mengutaran bahwa Smart memberikan paket yang jauh lebih tinggi dibandingkan di general market. Demikian pula dalam hal jenjang karier. Saat ini, ia mencotohkan, banyak posisi Kepala Afdeling yang kosong karena pekerjaan sebelumnya sudah dipromosikan di posisi atas kurang dari masa yang ditentukan yakni tiga tahun.

Bahkan dengan cara regular yakni lewat iklan di media-media, Smart hanya berhasil mengumpulkan 60 orang calon Kepala Afdeling hingga Februari 2006 lalu. Saat ini ke-60 orang yang sedang menjalani pendidikan selama 6 bulan ini nantinya akan disaring menjadi 35 orang. “Selesai pendidikan mereka akan menjalani masa percobaan atau evaluasi selama 3 bulan. Ada beberapa yang tidak lulus karena mereka tidak siap dengan kondisi di lapangan terutama bagi mereka yang disiapkan untuk membuka lahan baru.” Karena itu Smart masih tetap melakukan rekrutmen baru. Rencananya, Juni mendatang, divisinya akan melakukan rekrutmen untuk posisi yang sama.

Saat ditanya kenapa tidak memakai jasa head hunter, Eddi menjawab bahwa Smart hanya ingin merekrut orang yang baru lulus kuliah agar lebih mudah dididik. Menurutnya, untuk posisi Kepala Afdeling yang selevel dengan supervisor ini lebih tepat bagi lulusan pertanian. “Kami ingin membentuk budaya Smart pada mereka sehingga bisa mengerti budaya Smart dan ini memudahkan kami dalam mengembangkan bisnis perusahaan,” tutur Eddi.

Nah,tertarik menggunakan Headhunter? 

Analisis Jabatan dalam Proses Rekrutmen dan Seleksi

Analisis Jabatan dalam Proses Rekrutmen dan Seleksi
	Oleh Johanes Papu
	Team e-psikologi
	Pengantar
	John bekerja di sebuah perusahaan swasta yang bergerak di bidang Tour and Travel. Perusahaan tersebut mempekerjakan 60 (enam puluh) karyawan yang terbagi dalam 5 (lima) divisi. Dia sudah bekerja di perusahaan tersebut selama 6 (enam) bulan. Sebelumnya, dia bekerja di sebuah perusahaan penerbangan International yang sangat terkenal dengan jabatan sebagai “Reservation & Ticketing Supervisor”. Tergiur oleh gaji yang tinggi, John tanpa pikir panjang langsung menerima tawaran untuk bekerja di perusahaan tersebut dengan jabatan sebagai “Sales Supervisor”. Apa yang dialaminya kemudian membuat dia berada dalam kegundahan yang mendalam karena merasa pekerjaan yang dijalaninya tidak sesuai nama jabatan dan apa yang dibicarakan pada waktu wawancara kerja. Selain itu ia merasa tidak menemukan kecocokan antara pekerjaan dengan kepribadiannya. Sampai sekarang dia tidak mengetahui secara pasti apa ruang lingkup pekerjaan yang harus dilaksanakannya, sehingga evaluasi kinerjanya menunjukkan hasil yang tidak menggembirakan. Setiap kali ia mempertanyakan uraian jabatan kepada atasannya, maka jawaban yang diterima adalah perusahaan tidak merasa perlu untuk membuat uraian jabatan dan spesifikasi jabatan karena mengganggap bahwa semua karyawan pasti tahu apa yang harus dikerjakan.  Kondisi ini terasa sangat kontras dengan apa yang pernah dijalani oleh John di perusahaan sebelumnya, dimana segala sesuatu sudah dijabarkan secara tertulis dan sangat jelas ruang lingkup pekerjaannya. Karena merasa sangat sulit untuk menyesuaikan diri dengan kondisi tersebut maka John dengan berat hati akhirnya mengundurkan diri dari perusahaan setelah bekerja selama 7 (tujuh) bulan
	Pengalaman John mungkin tidak asing bagi kita. Bahkan diantara pembaca mungkin ada yang pernah atau sedang mengalami sendiri situasi seperti di atas. Hal ini mungkin dianggap wajar mengingat bahwa di masa krisis seperti ini banyak perusahaan yang melakukan efisiensi dengan mempekerjakan  satu orang untuk beberapa bidang pekerjaan sekaligus, sehingga sulit membuat uraian jabatan karena nama jabatan seringkali tidak nyambung dengan pekerjaan sehari-hari.  Perdebatan tentang perlu tidaknya uraian jabatan, terutama pada perusahaan-perusahaan yang memerlukan  akselerasi tinggi,  semakin membuat pihak manajemen merasa bahwa uraian jabatan bukanlah hal yang perlu dipusingkan. Apalagi ditambah dengan fakta yang menunjukkan bahwa perusahaan masih tetap bisa survive meskipun tanpa uraian jabatan secara tertulis (formal).
	Permasalahan yang menarik untuk dikaji adalah bagaimana menentukan orang yang tepat untuk mengisi suatu jabatan jika jabatan tersebut tidak dibuat dalam suatu batasan yang jelas yang menyangkut ruang lingkup jabatan dan spesifikasi si pemegang jabatan. Lalu apa yang bisa dijadikan dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan karyawan. Pertanyaan-pertanyaan inilah yang mendasari adanya suatu analisis jabatan sebagai alat untuk menghasilkan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan yang sangat bermanfaat bagi proses pengembangan SDM secara keseluruhan.
	Rekrutmen dan Seleksi
	Stoner, dkk (1995) mendefinisikan rekrutmen sebagai suatu proses pengumpulan calon pemegang jabatan yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia untuk menduduki suatu jabatan tertentu. The recruitment is the development of a pool of job candidates in accordance with a human resource plan” (Stoner, at all, 1995). Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan.  Semakin banyak calon yang berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena kemungkinan untuk mendapatkan calon terbaik akan semakin besar. Proses pemilihan atau penyeleksian karyawan/pegawai disebut dengan proses seleksi. Definisi tersebut dikemukakan oleh Koontz & Weihrich (1990) sebagai berikut:
	“Selection is the process of choosing from among candidates, from within the organization or from the outside, the most suitable person for the current position or for the future positions” (Koontz & Weihrich, 1990).
	Sebelum karyawan dapat direkrut untuk mengisi suatu jabatan tertentu,  recruiter harus memiliki gambaran yang jelas tentang tugas-tugas dan kewajiban yang dipersyaratkan untuk mengisi jabatan yang ditawarkan.  Oleh sebab itu analisis jabatan merupakan langkah pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi. Sekali suatu jabatan telah dianalisis, maka uraian atau pernyataan tertulis tentang jabatan dan posisi jabatan tersebut dalam perusahaan/organisasi akan tertuang dengan jelas.  Uraian atau pernyataan tertulis tersebut dinamakan uraian jabatan (Job Description).  Jika uraian jabatan telah tersusun dengan baik, maka spesifikasi jabatan atau disebut juga “hiring specification” akan mulai dikembangkan. “Hiring specification didefinisikan sebagai  suatu uraian tertulis tentang pendidikan, pengalaman, dan ketrampilan  yang diperlukan untuk dapat mengisi suatu jabatan tertentu sehingga dapat  berfungsi dengan efektif”. Job Description dan Hiring Specification inilah yang seharusnya dijadikan informasi dasar untuk memulai proses rekrutmen dan seleksi dan penempatan.
	Analisis Jabatan
	Tujuan dari rekrutment, seleksi dan penempatan adalah mencocokkan (to match)  antara karakteristik individu (pengetahuan, ketrampilan, pengalaman, dan lain-lain) dengan persyaratan jabatan yang harus dimiliki individu tersebut dalam memegang suatu jabatan. Kegagalan dalam mencocokkan kedua hal tersebut dapat menyebabkan kinerja karyawan tidak optimal dan kepuasan kerja sangat rendah, sehingga tidak jarang hal ini membuat individu dan organisasi menjadi frustrasi. Dalam usaha mencari individu yang tepat dan sesuai untuk jabatan tertentu maka pihak manajemen harus melakukan pengukuran (assessment) terhadap tuntutan-tuntutan (demands) dan persyaratan-persyaratan  (requirements) dari jabatan tersebut. Proses pengukuran kegiatan-kegiatan yang ada dalam suatu jabatan tersebut dinamakan Analisis Jabatan (Robbin, 1993).
	Analisis jabatan merupakan hal mendasar dalam proses pengembangan sumber daya manusia. Tanpa adaya data yang akurat tentang profil dari masing-masing jabatan, jenis-jenis kemampuan dan ketrampilan yang dibutuhkan, serta pengalaman dan pendidikan yang dipersyaratkan untuk menduduki jabatan tersebut, maka proses pengembangan sumber daya manusia akan menjadi sulit. Rekrutmen, seleksi dan penempatan akan timpang karena tidak diimbangi informasi yang memadai dan akurat, pengembangan dan pelatihan mungkin tidak dapat mencapai tujuan, begitu juga halnya dengan manajemen penilaian kinerja.
	Secara umum analisis jabatan merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi dan menentukan secara rinci tugas-tugas (duties) dan persyaratan dari suatu jabatan tertentu. Stephen Robbin (1993) mendefinisikan analisis jabatan sebagai suatu bentuk pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu jabatan, penentuan hubungan dari satu jabatan dengan jabatan lain yang ada, dan penentuan tentang pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan-kemampuan lain yang diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan efektif.
	“Job analisis is involves developing a detailed description of the tasks involve in a job, determining the relationship of a given job to other jobs, and ascertain the knowledge, skills, and abilities necessary for an employee to successfully perform the job” (Robbin, 1993).
	Menurut Milkovich & Newman (1999) analisis jabatan adalah proses pengumpulan informasi secara sistematik terhadap berbagai informasi terpercaya dan relevan, berhubungan dengan pekerjaan, dan asal-usul dari suatu jabatan tertentu (“job analisis is the systematic process of collecting relevant, work-related information related to the nature of a specific job”).  Hal senada  juga dikemukan oleh Bernardin & Russel: “job analisis is the process of gathering information about a job” (Bernardin & Russel, 1993).
	Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan merupakan suatu proses pengumpulan dan pencatatan informasi terpercaya dan sahih dengan suatu prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratan-persyaratan yang harus dimiliki oleh si pemegang jabatan. Termasuk disini adalah:
	Semua tugas, kegiatan dan tanggungjawab Pengetahuan, kemampuan, ketrampilan dan karakter-karakter lain yang dibutuhkan oleh si pemegang jabatan agar dapat bekerja dengan efektif Alasan terhadap adanya suatu jabatan tertentu dan apa yang membuatnya berbeda dari jabatan yang lain Standard kerja atau target yang dapat dijadikan dasar untuk mengukur kinerja.
	Satu konsep yang penting dalam analisis jabatan adalah bahwa analisis dilakukan terhadap jabatan (the job), bukan terhadap orang (person). Meskipun data diperoleh dari si pemegang jabatan (incumbent) melalui pengamatan, wawancara atau pun kuestioner/angket,  produk yang menjadi hasil analisis jabatan adalah berupa uraian jabatan (job description) atau spesifikasi jabatan (specifications of the job), bukan suatu uraian tentang orang (description of the person).
	Uraian Jabatan (Job description). Adalah suatu pernyataan tertulis yang berisi uraian atau gambaran tentang apa saja yang harus dilakukan oleh si pemegang jabatan (jobholder/incumbent), bagaimana suatu pekerjaan dilakukan dan alasan-alasan  mengapa pekerjaan tersebut dilakukan. Uraian tersebut berisi tentang  hubungan antara suatu posisi tertentu dan posisi lainnya di dalam dan di luar organisasi dan ruang lingkup pekerjaan dimana si pemegang jabatan diharapkan dapat memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan oleh divisi/unit kerja atau tujuan organisasi secara keseluruhan. Spesifikasi Jabatan (Job specification). Adalah suatu pernyataan tentang kemampuan, ketrampilan, pengetahuan dan sikap-sikap yang dibutuhkan agar dapat bekerja secara efektif, lengkap dengan kualifikasi khusus, pengalaman atau hal-hal lain yang berhubungan dengan pekerjaan yang harus dimiliki oleh seseorang sebelum menduduki jabatan tertentu. Spesifikasi jabatan sangat berguna dalam mencocokkan seseorang dengan posisi atau jabatan tertentu, dan mengidentifikasi pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.
	Mengapa Analisis Jabatan Diperlukan?
	Sampai saat ini masih terdapat perdebatan mengenai perlu tidaknya analisis jabatan guna memperoleh uraian jabatan dan spesifikasi jabatan. Pendapat yang pro analisis jabatan memandang bahwa uraian jabatan (produk dari analisis jabatan) merupakan panduan yang mutlak dalam menjalankan pekerjaan dan memudahkan bagi pekerja dan perusahaan. Sebaliknya pendapat yang kontra menganggap uraian jabatan hanya akan membuat seseorang menjadi tidak fleksibel, tidak mudah menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi dan terkotak-kotak dalam suatu pekerjaan tertentu.
	Dalam tulisan ini saya tidak ingin memperdebatkan mana diantara kedua pendapat tersebut yang paling benar. Saya percaya bahwa kedua pendapat tersebut pasti memiliki sudut pandang masing-masing. Pada tulisan ini saya hanya ingin memberikan suatu gambaran, bagaimana suatu proses rekrutment dan  seleksi memiliki hubungan yang krusial dengan analisis jabatan.
	Meski banyak perusahaan menganggap penting, analisis jabatan seringkali dilakukan tidak sebagaimana mestinya. Permasalahan yang dialami oleh John dalam kasus di atas mungkin merupakan bukti dimana analisis jabatan tidak mendapatkan perhatian serius ketika perusahaan ingin merekrut karyawan baru. Dalam kasus John, si recruiter gagal mencocokkan karakteristik individu dengan persyaratan jabatan, karena tidak didukung oleh informasi akurat tentang jabatan tersebut. Akibatnya individu yang direkrut tidak cocok dengan jabatan yang dipegangnya sehingga membuat kinerjanya rendah dan tidak dapat menyesuaikan diri dengan tuntutan pekerjaan.
	Fakta lain mengenai gagalnya perusahaan memperoleh gambaran obyektif tentang suatu jabatan dapat terlihat pada iklan-iklan lowongan pekerjaan yang dimuat di majalah, surat kabar, website atau media online yang lain. Dalam iklan-iklan tersebut  seringkali terdapat ketidakjelasan tentang jabatan yang dibutuhkan, memuat informasi yang tidak relevan, tidak terlihat kualifikasi mendasar yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut, dan sebagainya yang pada akhirnya menarik banyak calon/pelamar yang tidak qualified. Kesalahan atau kelalaian dalam membuat analisis jabatan terlihat juga pada materi test dan wawancara dengan si pelamar. Materi test yang dibuat seringkali tidak berhubungan dengan pekerjaan yang akan dilakukan di calon karyawan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam wawancara pun seringkali tidak relevan atau  bahkan tidak menyentuh kualifikasi yang esensial dari suatu jabatan sehingga akhirnya berpengaruh terhadap kualitas karyawan. Tentu saja mustahil untuk mendapatkan pegawai terbaik tanpa mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang tepat dan relevan.
	Kenyataan-kenyataan tersebut di atas menunjukkan betapa penting pemahaman terhadap  persyaratan-persyaratan jabatan guna mendapatkan karyawan yang tepat sehingga dapat bekerja secara efektif. Semua informasi akurat yang memuat persyaratan jabatan hanya akan diperoleh jika dilakukan analisis jabatan secara sungguh-sungguh. Dengan melakukan analisis jabatan yang sungguh-sungguh maka akan diperoleh manfaat antara lain:
	Bahan rujukan dalam pembuatan iklan lowongan Penyusunan persyaratan jabatan Membantu menentukan besarnya imbalan yang akan diterima pemegang jabatan Bahan untuk pengembangan materi wawancara Bahan untuk pengembangan alat test Bahan untuk pengembangan formulir evaluasi Bahan orientasi bagi karyawan baru
	Penutup
	Meskipun ada banyak faktor yang dapat memberikan kontribusi terhadap kesuksesan seseorang dalam memegang suatu jabatan, namun dengan adanya uraian jabatan dan spesifikasi jabatan diharapkan proses rekrutmen dan seleksi dapat berjalan efektif sehingga memudahkan proses manajemen SDM berikutnya. Saya juga tidak mengesampingkan bahwa kesuksesan untuk memperoleh calon karyawan yang tepat pada proses rekrutmen dan seleksi akan sangat ditentukan oleh keahlian dan pengalaman dari si recruiter. Namun mengingat kondisi perusahaan-perusahaan di Indonesia yang seringkali tidak menggunakan orang-orang ahli dan berpengalaman dalam proses rekrutmen dan seleksi, maka panduan tentang persyaratan-persyaratan jabatan mutlak diterbitkan sebagai panduan bagi si recruiter dan pihak manajemen agar sesuai dengan program pengembangan SDM yang telah direncanakan.(jp)