Mencari Direktur HRD Ideal

HRDsoftware.net – Jakarta, Ini tak mudah. Apalagi kini peran direktur HRD sudah kian strategis. Apa saja ukuran direktur HRD ideal?

Pertama, ia mesti kaya pengalaman, baik dalam dunia HRD maupun bidang lainnya. Sebab, direktur HRD yang baik harus bisa memahami cara kerja semua divisi di perusahaannya.

Kedua, direktur HRD harus memahami visi dan misi perusahaan dan CEO-nya.

Ketiga, ia harus mempunyai communication skill yang baik. Sebab, sebagai direktur HRD, ia harus bisa mengkomunikasikan keinginan CEO-nya kepada para karyawan.

Keempat, ia harus piawai meracik strategi yang efisien dan efektif sesuai arah bisnis perusahaan. Strategi ini mencakup fungsi dasar HRD, di antaranya, recruitment, training & development, performance management system, dan compensation & benefit.

Berdasarkan empat kriteria tersebut, Warta Ekonomi mulai mencari direktur HRD ideal dan berperan strategis. Nama-nama ini kemudian dikonfirmasi ke tim ahli Warta Ekonomi, serta ke komunitas HRD. Hasilnya, berikut profil sebagian direktur HRD ideal versi Warta Ekonomi. PROFIL Rully Satari Jabatan: Direktur HRD PT APL Indonesia Jumlah karyawan: 222 Turn over: 7% per tahun Menjadi Moderator “Gunung” dan “Tanah” Saat ini saya lebih sebagai moderator bidang performance management.

Misalnya, CEO APL mempunyai beberapa goal, saya harus bisa men-support-nya. Sebelum di APL, saya pernah menjadi senior vice-president HR PT Semen Andalas Indonesia. Di sana saya benar-benar menjadi moderator dua kutub yang berbeda: karyawan dan top management.

Pimpinan merasa karyawan kurang produktif, sedangkan karyawan merasa fasilitas dan mesin perusahaan tidak menunjang. Akhirnya saya dudukkan kedua kutub ini untuk mencari jalan tengahnya. Kemampuan berkomunikasi adalah kunci sukses strategi HRD saya. Paradigma HRD yang saya tekankan adalah employee oriented.

Saya akan selalu menerima keluhan karyawan, kapan pun. Proses transparansi dan open door policy menjadi syarat utamanya. Sebagai moderator, saya memakai logika “gunung” dan “tanah”. Jika manajemen perusahaan ibarat gunung dan karyawan adalah tanah, maka saya tak ingin ada awan yang menghambat komunikasi.

Saya ingin menghapus awan-awan komunikasi. Nicolaas D. Kanter Jabatan: Senior Vice-President HR PT Beyond Petroleum Indonesia Jumlah karyawan: 650 Turn over: 1%-3% per tahun Menjadikan Karyawan sebagai Mitra Kerja Sekarang banyak perusahaan tak melihat karyawan sebagai salah satu alat produksi, tetapi mitra kerja. Namun, konsep ini saja tidak cukup. Perusahaan harus bisa mengintegrasikan kompetensi dan aspirasi yang ada pada karyawan dalam strategi bisnisnya. Hal inilah yang memicu pergerakan HRD strategis.

Di BP, perubahan ini dimulai sejak tahun 2000. Saya sudah mengalami fungsi HRD tradisional sejak di Arco. Di sana saya merasakan pergeseran fungsi HRD dari sekadar operasional ke hal-hal yang lebih strategis. Untuk bisa bergerak ke arah strategis, semua masalah operasional dan administrasi harus sudah selesai. Sebab, fungsi administrasi dan kepegawaian juga penting. Bagi perusahaan migas, tantangannya adalah bagaimana menurunkan lifting cost (cost of good sales), terutama pada bagaimana mengembangkan SDM yang andal dengan teknologi yang ada.

Strategi HRD di BP adalah melibatkan, mengembangkan, dan memberdayakan pegawai nasional untuk memimpin dan membentuk bisnis BP kembali, yaitu diversity & inclusion, aggressive succession planning/Indonesianization, HR on-line, competency on-line, dan survei yang langsung mendapatkan feedback dari seluruh karyawan. Agus B. Wasono Jabatan: Senior Vice-President HR PT Bogasari Flour Mills Jumlah karyawan: 5.000 Turn over: 2% per tahun Menyiapkan Bogasari Menjadi Pemain Asia Pasifik Fungsi HRD di Bogasari mulai berubah menjadi strategis pada tahun 2000. Saat itu regenerasi pemimpin di Bogasari dianggap cukup lambat. Padahal tahun 2001 Bogasari sudah menargetkan harus menjadi pemain di wilayah Asia Pasifik.

Maka, Bogasari menyusun rencana, kemampuan apa saja yang mesti dimiliki SDM-nya, jaringan macam apa yang mesti dimiliki kepala divisi, dan berbagai macam skill yang mesti dipenuhi. Saya harus menyiapkan orang-orang yang punya kapasitas untuk membangun relasi di luar negeri. Ia harus mampu menganalisis ekonomi makro dan mikro, serta ilmu marketing. Targetnya, mereka harus menjadi pemain luar, tak hanya jago kandang. Bagian HRD juga membuat forum informal dan formal untuk menjembatani komunikasi karyawan dengan jajaran direksi. Misalnya, kegiatan “Power Breakfast” setiap tiga bulan sekali.

Di sana semua karyawan bebas mengetahui informasi yang bisa ditanyakan kepada jajaran BOD dan CEO yang datang. Josef Bataona Jabatan: Direktur HRD PT Unilever Indonesia Tbk. Jumlah karyawan: 3.000 Turn over: 1% per tahun Mengantar Unilever Bangkit dari Krisis Pergeseran fungsi HRD mulai terjadi tahun 1999, ketika Unilever ingin bangkit dari krisis ekonomi. Keputusan waktu itu adalah mengubah cara kerja Unilever dengan program “Organization Effectiveness”. Semua divisi di Unilever harus mengubah kultur kerja dari yang hanya fungsional dan per divisi menjadi kerja tim. Semua divisi harus menganggap bahwa dia menjadi bagian dalam proses mengantar barang ke konsumen. Tahun 1999 saya membuat strategi “Grow People for Growth Unilever”, yang terdiri atas simplify and redirect organization effectiveness dan balanced life. Saya buat organisasi agar seluruh proses bisnis bisa lebih efisien dan efektif.

Sedangkan lewat proses balanced life, saya menargetkan HR bisa memunculkan suasana agar karyawan bekerja layaknya di kantor. HR memfasilitasinya dalam bentuk fitness center, nursery (tempat menyusui), Piazzas (tempat meeting santai), dan sebagainya. Untuk meningkatkan kinerja perusahaan, HRD mempunyai program yang memfasilitasi ide-ide kreatif para karyawan. Contohnya, program yang baru dirintis tahun 2000 bernama “Enterprise Award”. Program ini bertujuan memacu karyawan memberikan ide-ide yang out of the box , bisa diimplementasikan, sudah dilakukan pilot project, dan terbukti berdampak terhadap penjualan Unilever. Agoes P. Adhie Jabatan: Direktur HRD PT Carrefour Indonesia Jumlah karyawan: 6.000 Turn over: 1% per tahun Menjadi Benchmark Carrefour Dunia Sistem HRD strategis mulai diterapkan sejak saya masuk ke Carrefour tahun 2001. Saya berharap HRD bisa menjadi partner of commercial operation Carrefour.

Konsepnya, setiap gerai harus ada satu orang HR specialist yang menangani semua masalah yang berhubungan dengan HR. HR specialist ini tidak mengurus operasional administrasi saja, tetapi juga ikut memikirkan perekrutan, dan profil yang tepat untuk masing-masing karyawan di setiap gerai. Keinginan chairman Carrefour ketika saya masuk adalah terus berekspansi. Oleh karena itu, saya diminta untuk menyiapkan calon karyawan. Sebab, di market, tak banyak kualifikasi SDM bidang ritel yang sesuai dengan keinginan Carrefour. Saya lalu membuat shortcut dalam merekrut calon karyawan lewat Executive Training Program (ETP). Program ini terbukti bisa meningkatkan omzet setiap gerai Carrefour dan meningkatkan efisiensi.

Dulu, sebelum ada program ETP, setiap gerai mempunyai 450 karyawan. Namun, setelah ada ETP, jumlah karyawan berkurang menjadi 375 orang. Ini jelas lebih efisien. Program ini kemudian menjadi benchmark Carrefour dunia.