Sumber : IndoSDM

Introduction

• Memahami kembali cara-cara pembahasan masalah
• Mempertajam Kualitas Proses Berpikir Sistematis

Hakekat hidup adalah pengambilan keputusan. Apa yang kita lakukan setiap saat adalah sebuah keputusan. Setiap manajer bertanggungjawab atas pencapaian hasil kerja yang telah ditetapkan sebelumnya. Ada 4 pertanyaan pokok ketika seorang manajer menghadapi permasalahan :

• Apa yang sedang terjadi?
• Mengapa hal tersebut terjadi?
• Apa yang harus dilakukan?
• Adakah hambatan dalam pelaksanaan tindakan?

Dua hal kunci dalam Problem Solving & Decision Making (Prosdem)

MEMPERBAIKI KUALITAS
MASUKAN

Informasi Yang Benar

• Sumbernya benar dan dapat dipercaya
• informasinya

Waktu

• Informasi terkini
• Waktunya benar

Relevant

• Berdasarkan fakta
• berkaitan dengan masalah yang dihadapi

MEMPERBAIKI KUALITAS PROSES

Analisis Persoalan Potensial (APP)

• Rencana Kegiatan
  • Langkah-langkah
  • Waktu
• Antisipasi Persoalan
• Menetapkan prioritas
  • Kemungkinan
  • Kegawatan
• Antisipasi Sebab Yang Mungkin
  • Kemungkinan
• Memilih Tindakan
  • Preventif : Menghilangkan sebab
  • Protektif : Meminimumkan akibat
• Melengkapi Informasi
  • Laporan
  • Pemicu Tindakan
  • Protektif

Analisis Keputusan (AK)

• Rumusan Persoalan
  • Tujuan : Tingkat
• Menetapkan kriteria
  • Hasil : Sumberdaya
• Mengelompokan
  sasaran 
  • Mutlak : membatasi
  • Keinginan : bobot
• Mengembangkan alternatif
  • Jumlah :Urutan
• Membandingkan &
  Memilih 
  • Mutlak : Ya / tidak
  • Keinginan : Relatif
  • Akibat yang merugikan

Analisis Persoalan (AP)

• Rumusan Deviasi persoalan
  • Aktual Vs Standard
• Merinci fakta -
  Bukan Fakta (Apa, dimana,kapan, luas)
• Mengembangkan sebab-sebab yang
  mungkin 
  • Perbedaan & Perubahan
• Menguji untuk menemukan sebab yang paling mungkin
  • Menjelaskan Fakta dan bukan fakta
• Verifikasi
  • Logis
  • Realitas

Analisis
Situasi (AS)

• Mengenali
  situasi
• Memisahkan Prioritas
• Melokasi AP, AK
  atau APP

 Sumber : IndoSDM.com

“The Six-Sigma-driven program’s result are impressive, and it is the radical change in the overall measures of operating efficiency that excite us most.” (Jack Welch, CEO General Electric 1998)

Selama ini, Six Sigma dikenal sebagai salah satu program peningkatan kualitas (quality improvement) yang ampuh diterapkan di dunia produksi dan manufaktur. Konsep yang diperkenalkan oleh Motorola ini, sempat menggemparkan bidang Total Quality Management oleh karena hasil spektakuler yang mampu dicapai oleh Motorola dan berbagai perusahaan multinasional lainnya berkat program Six Sigma mereka.

Menurut laporan yang dirilis oleh Motorola pada bulan Januari 1999, sekitar $15 milyar berhasil dihemat selama kurun waktu 11 tahun. Semua itu berkat program Six Sigma yang dijalankan secara konsisten di perusahaan tersebut. Selama masa implementasi Six Sigma yang disebut “Decade of Improvement” di Motorola tersebut, proses cycle time bahkan berhasil dikurangi hingga sekitar 90%. Sebuah angka yang fantastis tentunya!

Karena dianggap sangat menyentuh sisi bottom-line bisnis, inisiatif Motorola tersebut kemudian diikuti pula oleh beberapa perusahaan yang lain. Sebagai contoh adalah AlliedSignal. Dilaporkan oleh CEO AlliedSignal, Lawrence Bossidy (1999) bahwa implementasi Total Quality Management dikombinasi dengan Six Sigma di dalam proses produksi mereka telah berhasil meningkatkan level produktivitas tahunan sebesar 6%. Hal ini hanya terjadi dalam kurun waktu implementasi Six Sigma selama 2 tahun. Begitu pula yang dilakukan oleh General Electric (GE) mengikuti sukses Motorola. Tingkat produksi mereka meningkat tajam berkat Six Sigma, sehingga mampu memberikan kontribusi sekitar $2 milyar sebagai keuntungan pada tahun 1999. Ketika diperkenalkan pertama kali di GE, sekitar 100,000 karyawan mereka langsung dilatih secara intensif mengenai konsep dan metodologi Six Sigma ini.

Apakah Six Sigma itu?

Menurut Harry, M.J dalam bukunya “The Vision of Six Sigma: A Roadmap for Breakthrough (1994, Phoenix, AZ, Six Sigma Publishing Co.) Six Sigma diartikan sebagai pendekatan logis, metodis dan statistik untuk mencapai perbaikan berkesinambungan (continuous improvements) di area-area yang sangat penting (critical areas) bagi keberhasilan perusahaan di bidang produksi maupun jasa.

Pada prinsipnya, konsep Six Sigma adalah terminologi statistik yang berupaya mencapai kesuksesan produksi atau jasa dalam tingkat maksimum, yakni ‘hanya’ 3.4 penyimpangan per sejuta proses yang terjadi. Kata Sigma, diambil dari bahasa Yunani yang melambangkan standard deviasi atau variasi di dalam suatu proses produksi atau jasa. Kebanyakan organisasi beroperasi dalam Three-Sigma level atau sekitar 66,000 penyimpangan per sejuta proses. Bandingkan dengan 3.4 penyimpangan dalam sejuta proses yang menjadi standard bagi Six Sigma.

Seperti telah disebutkan di atas, konsep Six Sigma ini sendiri lahir pada era 80-an dari perusahaan Motorola. Dilihat dari sejarahnya, konsep ini muncul tatkala Amerika harus menghadapi kompetisi yang keras dengan produk-produk yang berasal dari Jepang. Melalui program Six Sigma ini, Motorola bertekad untuk mengembangkan program formal yang dapat mengurangi penyimpangan-penyimpangan pada produknya. Pada waktu itu, upaya yang dilakukan oleh Motorola adalah membuat keputusan berani untuk mencapai level six sigma untuk meningkatkan daya kompetisinya. Sejak dicanangkannya program tersebut, six sigma akhirnya menjadi semacam kultur dasar yang kemudian diterapkan diseluruh jajaran Motorola.

Untuk sederhananya, proses perubahan yang dikembangkan Motorola dan juga perusahaan lainnya dalam Six Sigma cenderung mengikuti konsep plan-do-check-action Deming yang kemudian dimodifikasi menjadi 5 tahapan yakni:

• Prioritas (prioritize): proses mana yang perlu menduduki prioritas utama untuk dikembangkan. Atau, proses mana yang akan memberikan kontribusi tertingggi bagi peningkatan kepuasan pelanggan?

• Ukur (measure): Bagaimana level atau tingkatan kemampuan proses itu pada kondisi sekarang?

• Analisa (analyze): Kapan dan dimana sering terjadi penyimpangan?

• Tingkatkan (Improve): Bagaimana kemampuan six sigma tersebut dapat dicapai? Apa faktor paling vital yang mengontrol hasil pekerjaan tersebut?

• Kontrol (Control): Kontrol apa yang dapat diterapkan untuk mempertahankan hasil yang telah dicapai?

Bukan untuk Bidang Produksi Saja

Memang, pada awalnya, metodologi six sigma ini diimprovisasi dan diaplikasikan secara khusus untuk bidang-bidang manufakturing berskala besar (high-volume manufacturing) saja. Misalkan seperti yang dilaporkan oleh PricewaterhouseCooppers (1999), kini program Six Sigma banyak diadopsi oleh berbagai perusahaan multinasional di bidang chemical untuk proses produksi mereka seperti Dupont, Haneywall, GE Plastics, dll.

Praktek ini jelas menimbulkan kesan bahwa Six Sigma hanya bisa diterapkan di bidang-bidang yang berhubungan dengan produksi high-volume, bidang manufacturing. Padahal, sebenarnya Six Sigma pun dapat diterapkan baik di bidang high-volume maupun low-volume untuk usaha produksi maupun jasa. Sebagai contoh adalah berbagai implementasi six sigma yang telah berhasil dijalankan diberbagai perusahaan jasa seperti dilaporkan oleh Joseph A. DeFeo, Chief Operating Officer dari Juran Institute , misalnya:

• Sebuah perusahaan fast-food internasional berhasil mengurangi lamanya proses delivery makanan kepada pelanggannya serta mengurangi penyimpagan-penyimpangan pada saat memasak dengan menggunakan program six sigma ini. Dalam waktu kurang dari dua tahun, perusahaan ini berhasil mencapai $10 juta profit dengan metode-metode six sigma yang berupaya mengidentifikasi dan mengimplementasikan proses untuk meningkatkan waktu pelayanan mereka.

• Suatu perusahaan farmasi internasional melakukan suatu studi mendalam terhadap biaya, waktu dan kualitas dari sistem akuntasi mereka. Dari studi yang menggunakan pendekatan six sigma tersebut berhasil teridentifikasi sekitar 22% proses yang ternyata ‘mubazir’ dilakukan. Dengan cara ini perusahaan farmasi ini dapat meningkatkan profit melalui pengurangan waktu yang terbuang percuma sekaligus meningkatkan kepuasan pelanggan internal mereka.

• Sebuah perusahaan penerbangan yang menghadapi persaingan yang tajam, menerapkan sistem six sigma ini untuk meningkatkan pelayanan. Caranya adalah dengan mengurangi angka keterlambatan serta efisiensi jadwal penerbangan, di luar akibat-akibat teknis. Melalui program six sigma ini angka keterlambatan akibat faktor non-teknis dapat direduksi hingga 70% dalam kurun waktu tiga tahun penerapan program six sigma ini.

Dengan memungkinkannya aplikasi six sigma pada industri-industri jasa seperti dicontohkan di atas, sebenarnya menunjukkan bahwa mitos berupa “six sigma hanya untuk produksi atau manufacturing” dapat ditepis. Six Sigma ternyata dapat dipadukan dengan strategi, proses industri manapun, tentunya jika didukung oleh kualitas SDMyang memadai (lihat gambar 1). Bahkan, belakangan ini muncul tren baru untuk menggunakan six sigma sebagai metode yang efektif dalam rangka efisiensi proses atau untuk meningkatkan proses-proses kerja yang critical dan penting dalam suatu perusahaan. Inilah dasar penting yang mendorong aplikasi besar-besaran six sigma di sektor-sektor non-produksi seperti: perdagangan, marketing, transaksi finance, document processing, dll termasuk yang akan kita bicarakan yakni penerapan six sigma untuk efisiensi fungsi SDM.

Gambar 1: Keterkaitan Six Sigma dengan System, People & Strategi

(Sumber: Six Sigma Plus, 2000)

Pentingnya Six Sigma untuk bidang SDM

Perlu diketahui bahwa dasar filosofis (basic philosophy) implementasi konsep dan sistem Six Sigma di bidang SDM atau HRD (human resources development) adalah untuk menempatkan orang yang tepat pada fungsi yang tepat, pada waktu yang tepat serta dengan biaya yang tepat. Atau, biasanya diistilahkan dengan right people in the right place at the right time at the right cost. Saat ini, Six Sigma sudah mulai diterapkan oleh beberapa perusahaan multinasional untuk bidang SDM mereka, termasuk Citibank melalui program mereka yang disebut Citibank Cross Functional Performance Challenge. Program ini merupakan hasil kerjasama Citibank dengan Motorola University Consulting and Training Services sejak tahun 1997 (Rochelle Rucker, “Citibank Increases Customer Loyalty With Defect-Free Processes”, 2000). Termasuk pula disini adalah perusahaan AlliedSignal yang mulai menerapkan six sigma di luar bidang produksi mereka.

Hal ini dilakukan sebagai langkah strategis untuk pengembangan proses SDM mereka. Berbagai hasil yang diperoleh melalui konsep ini adalah terjadinya peningkatan efektivitas kerja fungsi SDM, proses kerja yang lebih cepat serta lebih cost-effective dengan meningkatnya kepuasan internal customer, peningkatan motivasi serta kepuasan kerja di lingkungan SDM, yang pada akhirnya, meningkatkan kinerja bisnis secara menyeluruh.

Aplikasi konsep six sigma untuk fungsi SDM sebenarnya juga membantu HRD (Human Resources Department) mengeliminasi berbagai persepsi atau pandangan negatif yang seringkali ditujukan ke departemen HRD. Selama ini HRD seringkali dianggap hanya merupakan cost center, tempat menampung ‘sampah’ berupa keluhan dan komplain karyawan bermasalah, serta seringkali dianggap tidak memberikan kontribusi kepada proses kinerja bisnis. Akibatnya, HRD seringkali dipandang sebagai departemen yang reputasinya kurang diperhatikan. Apalagi, pada beberapa perusahaan, HRD-nya justru seringkali memberikan servis yang jelek, lambat serta kurang hemat biaya di dalam program-program mereka.

Padahal banyak studi menunjukkan bahwa bidang SDM mempunyai implikasi yang besar terhadap keseluruhan kinerja bisnis. Sebagai bukti, dalam tulisannya “Impact of People Management Practices on Business Performance” mengenai hasil riset yang dilakukan oleh Patterson, dkk terhadap sekitar 100 buah perusahaan kecil dan menengah di Inggris disimpulkan bahwa, “Praktek SDM di suatu perusahaan adalah prediktor utama keberhasilan dalam perkembangan bisnis setiap perusahaan”.

Dengan demikian, dilihat dari metodenya sendiri, tujuan utama dari penerapan six sigma untuk bidang HRD antara lain: memperbaiki proses kerja yang lambat, mengurangi terjadinya penyimpangan-penyimpangan kerja, mereduksi proses kerja berulang yang tidak efektif, mempertahankan proses kerja pada level yang optimal, serta memperbaiki proses kerja HRD yang berpengaruh secara signifikan terhadap strategi bisnis dengan berfokus pada kepuasan pelanggan internal (internal customer). Selanjutnya, tujuan utama lain yang juga hendak dicapai adalah meningkatkan kepercayaan serta kontribusi fungsi HRD, meningkatkan kepuasan internal HRD sendiri, mempromosikan efektivitas program six sigma serta meningkatkan kerjasama tim yang lebih baik. Tabel 1 berikut menggambarkan perbedaan paradigma dan nilai pada HRD yang tradisional dengan yang menganut sistem six sigma:

Tabel 1. Perbedaan Paradigma HRD Model Six Sigma dengan Model Tradisional

Tradisional

Six Sigma

Permasalahan

Sikap reaktif

Sikap proaktif

Analisis

Perasaan,pengalaman & intusisi

Data

Fokus Utama

Produk yang dihasilkan

Proses menghasilkan

Perencanaan

Jangka Pendek

Jangka Panjang

Kontrol

Eksternal

Self control

Level Partisipasi

Kepatuhan

Komitmen

Tanggung jawab

Atasan

Semua pihak terkait

Dilihat dari berbagai tujuan tersebut di atas, tidak diragukan bahwa six sigma memang tampak ideal bagi departemen HRD. Hanya saja, Six Sigma bukanlah suatu program singkat atau proyek pengembangan cara cepat (short cut program). Kenyataan menunjukkan bahwa didalam penerapannya, dibutuhkan komitmen yang tinggi, disiplin, kerjasama serta ketekunan untuk mempraktekkan metode dan sistem six sigma ini. Masalahnya, kadang-kadang hasil dari implementasi program six sigma seringkali baru dapat dirasakan tiga atau empat tahun kemudian. Suatu periode waktu yang seringkali membuat banyak pelaku bisnis berpikir dua kali sebelum berkomitmen untuk menerapkan sistem ini.

Kesamaan-Perbedaan Aplikasi Six Sigma untuk HRD dan Produksi

Pertama-tama, mari kita lihat kesamaan antara penerapan six sigma di bidang SDM dengan proses produksi (manufacturing). Kesamaan-kesamaan itu adalah:

Dan yang terpenting, keberhasilan penerapan six sigma baik di bidang SDM maupun produksi atau manufacturing jelas-jelas sangat tergantung pada komitmen dari para pimpinan.

Beberapa perbedaan nyata antara aplikasi six sigma untuk bidang SDM yang berbeda dengan proses manufakturing adalah:

Metodologi Aplikatif untuk HRD

Singkatnya, model six sigma yang banyak dikembangkan untuk bidang HRD sekarang ini adalah model perubahan berdasarkan konsep Six Sigma yang mencakup langkah-langkah prioritize-measure-analyse-improve-control. Adapun langkah-langkah praktisnya adalah sebagai berikut:

Gambar 2: Metode Penerapan Six Sigma untuk HRD

1. Prioritize >> 2. Measure >> 3. Analyze >> 4. Improve 5. Control

Prioritas. Prioritas dimulai dengan mengidentifikasikan servis apa saja yang diberikan oleh HRD. Kemudian, para pelanggan internal, biasanya orang-orang dari departemen lain, diminta untuk mengidentifikasi serta ditanya untuk menunjukkan hal-hal yang mereka anggap penting dari pelayanan HRD bagi mereka. Kemudian, dari data yang diperoleh, HRD membuat prioritas mulai dari servis HRD yang dianggap paling penting hingga yang kurang penting. Dalam hal ini, Pareto chart dapat dipakai sebagai alat bantu analisis untuk menentukan isu-isu atau masalah-masalah yang dianggap paling penting bagi pelanggan internal.

Pengukuran. Setelah membuat prioritas, pihak HRD melakukan pengukuran terhadap proses kerja atau kinerja yang berkaitan dengan faktor-faktor penting yang dianggap perlu mendapatkan prioritas. Hal ini biasanya cukup sulit. Khususnya ketika HRD harus mengkuantifikasikan proses kerja yang tadinya kualitatif. Misalkan saja, mengukur tingkat relevansi pelatihan yang diberikan dengan job requirement posisi tertentu, mengukur tingkat penyimpangan dalam proses rekrutmen antara kriteria permintaan user dengan kualifikasi calon yang direkrut atau mengukur kepuasan pelanggan internal terhadap pelayanan departemen HRD. Akan jauh lebih mudah mengukur proses kerja HRD yang mudah dikuantifikasi misalkan: lamanya proses perhitungan gaji, jumlah penyimpangan dalam perhitungan gaji, lamanya proses pembuatan dokumen tertentu, dll.

Selain pengukuran yang bersifat kuantitatif di atas, ada pula beberapa aspek kualitatif yang harus dipertimbangkan. Dalam hal ini biasanya dibuat suatu kriteria yang dikenal sebagai measures of performance selection (MOPS) yang pada intinya mengukur berbagai faktor, misalkan: keterkaitan antara berbagai proses di HR dengan tujuan perusahaan; critical-to-quality measures (CTQ) di department HRD; menentukan critical-to-cost measures (CTX); mengukur added value bagi organisasi serta added value suatu proses bagi individu.

Analisis. Analisis paling efektif dimulai dengan penyusunan peta proses HR secara keseluruhan. Peta yang efektif dan komprehensif, pada akhirnya akan dapat menggambarkan efisien tidaknya suatu proses yang telah berjalan di departemen HRD. 4 proses utama yang biasanya dianalisis pertama kali dalam bidang HR biasanya menyangkut proses komunikasi, resourcing, pemberian imbal jasa serta pengembangan manusia. Dalam proses analisis, setiap langkah maupun proses di HRD ditantang dengan pertanyaan-pertanyaan kritis seperti: Apakah added value dari proses-proses ini? Bisakah cycle time-nya dipersingkat? Apakah proses ini bisa dibuat menjadi lebih sederhana? Dimanakah penyimpangan dari standar pekerjaan di HRD sering terjadi? Bagaimana mengurangi angka penyimpangan tersebut? dll.

Improve. Setelah dilakukan analisis, berikutnya adalah melakukan pengembangan, modifikasi dan implementasi atas berbagai alternatif solusi yang mungkin dilakukan. Solusi tersebut dibuat mengikuti hasil identifikasi atas berbagai parameter vital yang telah dievaluasi. Inisiatif improvement ini dapat berupa pencatatan, pelaporan, sistem informasi, proses kerja baru, program baru atau metode kerja yang lebih disempurnakan. Yang terpenting pada langkah ini adalah mencari cara atau metode untuk ‘menantang HRD’ mencapai level six sigma, atau hanya terjadi sekitar 3.4 penyimpangan per sejuta suatu proses kerja. Misalkan saja, untuk mengurangi penyimpangan yang tinggi antara training plan dengan realisasi pelatihan (training realization), sebuah perusahaan multinasional bidang information technology menggunakan sistem informasi real time yang mampu mengingatkan siapa-siapa nama karyawan yang direncanakan untuk diberikan pelatihan. Proses ini secara signifikan membantu tingkat realisasi training plan yang tandinya hanya 30% meningkat menjadi 80%.

Control. Tujuan utama dari tahapan kontrol ini adalah untuk mempertahankan serta memperoleh pengembangan berkesinambungan (continuous improvement) dari proses yang terjadi di HRD. Laporan kuartal serta review yang dilakukan secara berkala oleh departemen HRD dapat dijadikan sebagai alat kontrol efektivitas atas perbaikan yang telah dilakukan di tahapan sebelumnya. Dalam tahapan kontrol ini biasanya dibuat hasil proses analisis (control charts, histograms, grafik kecenderungan serta monitoring charts yang lain), kesimpulan, observasi serta tindakan perbaikan yang dianggap perlu dilakukan di waktu yang akan datang.

Tidak Semua Harus Pada Level Six Sigma

Yang seringkali menjadi pertanyaan adalah: apakah semua proses di HRD harus mencapai defek sekitar 3.4 penyimpangan per satu juta proses? Jawabannya, tentu saja tidak. Beberapa jenis proses di HRD bahkan mungkin hanya perlu mencapai level four sigma atau five sigma saja.

Pada intinya, sebenarnya tidak semua proses harus mencapai level six sigma. Ada beberapa kriteria untuk menentukan apakah proses-proses di HRD perlu mencapai level six sigma. Kriteria tersebut antara lain: Pertama, proses tersebut sangat penting dan utama (menempati prioritas atas menurut hasil analisis kepentingan Pareto chart); Kedua, dapat dilakukan kontrol internal untuk mengurangi penyebab penyimpangan yang terjadi; Ketiga, akibat yang dapat ditimbulkan oleh penyimpangan tersebut cukup signifikan terhadap cost maupun proses kerja dan bisnis secara keseluruhan.

Epilog

Dari contoh serta konsep di atas, kita ketahui bahwa Six Sigma mempunyai pengaruh yang sangat besar dalam industri, bukan hanya bidang produksi saja tapi juga pada fungsi-fungsi bisnis yang lain. Yang jelas, metodologi six sigma ini menjadi semakin penting khususnya bila karyawan atau perusahaan cenderung terjebak dalam lingkaran setan yang menyebabkan mereka lebih banyak bersikap reaktif mengatasi simtom-simtom masalah daripada akar permasalahan yang sesungguhnya.

Yang penting dicatat disini pula adalah beberapa kendala yang mungkin muncul dalam menerapkan Six Sigma. Hal ini telah dialami oleh perusahaan Whirlpool, produsen mesin cuci piring yang justru mengalami penurunan nilai saham setelah mencoba menerapkan konsep six sigma (Fortune edisi 2 vol.143 22/01/2001). Dari analisis yang mendalam diketahui bahwa penyebabnya ada tiga: komitmen pimpinan atas six sigma yang tidak serius, partisipasi dan motivasi karyawan yang kurang dalam program six sigma serta upaya menghentikan program six sigma terlalu dini karena mengharapkan hasil dalam periode yang terlalu singkat.

Dari berbagai hambatan di atas, perlu kita garisbawahi kembali pentingnya disiplin, komitmen, usaha, kesabaran serta dukungan atasan dalam menerapkan six sigma, khususnya di bidang HRD. Jika nilai-nilai tersebut mendukung, maka akan terdapat banyak manfaat yang bisa dicapai melalui inisiatif six sigma ini. Manfaat terpenting dan paling nyata dari penerapan program six sigma untuk bidang HRD adalah terjadinya servis HR yang lebih cepat, akurat serta lebih menghemat biaya. Dengan demikian HRD juga menjadi departemen yang lebih efektif dan efisien. Program six sigma ini juga dapat membantu HRD untuk lebih berani mengukur kemampuan mereka sendiri serta mengambil langkah-langkah perubahan secara lebih proaktif.

Harapannya, dengan adanya program six sigma di bidang HRD, tidak hanya untuk alasan efisiensi melulu melainkan juga untuk menciptakan kultur serta lingkungan kerja yang lebih partisipatif, lebih bertanggung jawab serta lebih mendorong kerjasama yang lebih baik. Melalui metode prioritize-measure-analyse-improve-control, HR ternyata juga dapat mengaplikasikan suatu model dari six sigma yang sebelumnya dipikir sulit diterapkan di bidang non-manufakturing. Akhirnya, sekalipun kita diyakinkan bahwa six sigma memang penting untuk bidang HRD, perlu kita merenungkan apa yang dikatakan Lee Clifford yang menulis di majalah Fortune (22/01/2001) mengenai perlunya kebijaksanaan dalam mengaplikasikan six sigma. Komentar Lee sangat singkat namun mengena, “Defects don’t matter much if you’re making a product or service no one wants to buy.”

(Anthony Dio Martin, SPsi.,MBA, CPR. Penulis adalah Managing Partner HR Excellency, lembaga konsultansi dan pelatihan SDM di Jakarta)

–

Baca Juga :

Ditulis oleh Krisnawan Putra

Dekade 5-7 tahun terakhir, outbound training menjadi salah satu primadona training di Indonesia. Banyak manajemen perusahaan yang melirik dan menginvestasikan training karyawannya melalui outbound training. Metode experential learning yang satu ini mampu menghadirkan nuansa baru dengan kemasan berbeda dibanding training konvensional selama ini, hanya di dalam kelas, formal dan membosankan.

Bermain tapi bukan main-main. Fun tapi full learning point. Inilah unsur lebih outbound training yang ditawarkan. Balajar melalui proses mengalami sendiri, berinteraksi secara intens sambil belajar dengan rekan sehari-hari dalam pekerjaan melalui simulasi game yang dilakukan di alam terbuka, adalah pengalaman penuh makna.

Dalam tulisan kali ini, saya tidak akan menyoroti outbound training dari konsep dan konten secara mendetail. Namun lebih pada pandangan klien selama ini dan peta kebutuhan terhadap outbound training. Paling tidak, sejauh pengamatan dan pengalaman saya berinteraksi dengan para klien pengguna jasa outbound training ini, klien terbelah menjadi dua kubu. Pada dua kutub yang berbeda.

Kubu yang pertama melihat bahwa result outbound training tidak jelas. Ciri ungkapan maupun pertanyaan yang sering terlontar adalah apa manfaatnya outbound training? Sejauh mana efektifitasnya? Kok paling banter perubahan yang terjadi paling lama bertahan 1 bulan saja, bahkan hanya 2-3 minggu? Padahal investasi yang telah dikeluarkan tidaklah kecil, mengingat outbound training ini biasanya diikuti oleh peserta yang relatif besar jumlahnya.

Sementara kubu yang lain melihat bahwa outbound training adalah sesuatu bentuk pembelajaran yang menarik dan positif. Outbound training bagi mereka mampu menawarkan solusi untuk mengurai akar dari kekusutan ’benang kerjasama tim’ yang mulai koyak bahkan hampir putus. Sekali putus, berabe sekali efeknya, karena melibatkan banyak pihak yang saling mengait di dalamnya. Tak ayal klien tetap saja selalu mencari atau membutuhkan outbound training ini. Apalagi di masa akhir tahun semacam ini, outbound training sangat dicari meski kadang bermertamofosis menjadi outing (salah satu agenda penting dalam employee gathering maupun raker).

Sikap Kritis adalah Kata Kunci

Pasar boleh berkata macam-macam. Itu adalah hak. Pasar juga memilih, ini juga hak. Siapa yang berkualitas, yang adapatif dengan perubahan, yang mampu menangkap selera pasar, ia lah yang akan keluar sebagai pemenang. Provider outbound trainer yang dulu besar secara organisasipun, dihadapkan dengan berbagai macam variasi vendor/provider baru. Ada yang sudah membentuk lembaga sendiri meski kecil, ada lagi yang beroperasi di hotel, wisma, cottage, sudah banyak yang menyediakan paket serupa. Masih ada lagi provider yang beroperasi ’sesaat’ bila ada project dari klien. Biasanya ini yang movenya lebih terasa karena ada 2-3 kompetensi inti yang beda dan unggul, menyatu. Very effective dan efisien.

Klien atau customer akan selalu ada, sepanjang masalah kerjasama tim itu sendiri terjadi. Don’t worry…! Kenapa? Karena belum ada metode training lain yang efektifitas pembelajaran maupun influencing-nya SEKUAT outbound training, khususnya untuk modul TEAM BUILDING Training.

Sejago-jagonya speaker, trainer, motivator, pembicara publik yang membahas tentang team building, semua baru dalam tataran knowledge, bila itu dilakukan hanya di dalam kelas atau ruang seminar! Funnya boleh jadi sama, humorisnya sang pembicara boleh jadi lebih dahsyat, pengalaman hidup pembicaranya bisa jadi lebih luarbiasa. Tapi itu sekadar kata pembicara. Peserta belum merasaka sendiri ikatan emosi, sentuhan fisik, saling curhat secara relak dan enjoy dibawah sinar bulan purnama, ditemani desis angin yang bersuara di atas pohon pinus. Ini semua hanya ada, khas ala outbound training.

Pengalaman saya 11 tahun sebagai praktisi training all modul and metode, bekerjasama dengan puluhan provider outbound training, saran saya, jangan sangsikan outbound trainingnya. Namun, silahkan bersikap lebih kritis terhadap kompetensi dan pengalaman pihak yang melakukan TNA, membuat desain training, pemilihan variasi metode yang dipilih, konsep fasilitasi dan debreifing, serta action plan yang ditawarkan. Anda akan temukan secara jelas, mana yang benar-benar profesional, atau yang hanya sekadar latah ikut trend semata.

Selamat mengkritisi. Itu sepenuhnya hak Anda sebagai klien.

Nb: Mohon maaf, dalam tulisan ini saya sengaja menggunakan istilah outbound training untuk menjelaskan metode pembelajaran EL luar ruang (meski saya tahu ada istilah-istilah lain yang secara kajian keilmuan mgkn lebih pas). Tujuan saya untuk memudahkan pembaca blog saya ini. Realitasnya di market istilah outbound traning memang sudah terlanjur lebih familiar. Terima kasih atas pengertian Anda, Saudaraku praktisi EL.

HRDsoftware.net – Jakarta, Ini tak mudah. Apalagi kini peran direktur HRD sudah kian strategis. Apa saja ukuran direktur HRD ideal?

Pertama, ia mesti kaya pengalaman, baik dalam dunia HRD maupun bidang lainnya. Sebab, direktur HRD yang baik harus bisa memahami cara kerja semua divisi di perusahaannya.

Kedua, direktur HRD harus memahami visi dan misi perusahaan dan CEO-nya.

Ketiga, ia harus mempunyai communication skill yang baik. Sebab, sebagai direktur HRD, ia harus bisa mengkomunikasikan keinginan CEO-nya kepada para karyawan.

Keempat, ia harus piawai meracik strategi yang efisien dan efektif sesuai arah bisnis perusahaan. Strategi ini mencakup fungsi dasar HRD, di antaranya, recruitment, training & development, performance management system, dan compensation & benefit.

Berdasarkan empat kriteria tersebut, Warta Ekonomi mulai mencari direktur HRD ideal dan berperan strategis. Nama-nama ini kemudian dikonfirmasi ke tim ahli Warta Ekonomi, serta ke komunitas HRD. Hasilnya, berikut profil sebagian direktur HRD ideal versi Warta Ekonomi. PROFIL Rully Satari Jabatan: Direktur HRD PT APL Indonesia Jumlah karyawan: 222 Turn over: 7% per tahun Menjadi Moderator “Gunung” dan “Tanah” Saat ini saya lebih sebagai moderator bidang performance management.

Misalnya, CEO APL mempunyai beberapa goal, saya harus bisa men-support-nya. Sebelum di APL, saya pernah menjadi senior vice-president HR PT Semen Andalas Indonesia. Di sana saya benar-benar menjadi moderator dua kutub yang berbeda: karyawan dan top management.

Pimpinan merasa karyawan kurang produktif, sedangkan karyawan merasa fasilitas dan mesin perusahaan tidak menunjang. Akhirnya saya dudukkan kedua kutub ini untuk mencari jalan tengahnya. Kemampuan berkomunikasi adalah kunci sukses strategi HRD saya. Paradigma HRD yang saya tekankan adalah employee oriented.

Saya akan selalu menerima keluhan karyawan, kapan pun. Proses transparansi dan open door policy menjadi syarat utamanya. Sebagai moderator, saya memakai logika “gunung” dan “tanah”. Jika manajemen perusahaan ibarat gunung dan karyawan adalah tanah, maka saya tak ingin ada awan yang menghambat komunikasi.

Saya ingin menghapus awan-awan komunikasi. Nicolaas D. Kanter Jabatan: Senior Vice-President HR PT Beyond Petroleum Indonesia Jumlah karyawan: 650 Turn over: 1%-3% per tahun Menjadikan Karyawan sebagai Mitra Kerja Sekarang banyak perusahaan tak melihat karyawan sebagai salah satu alat produksi, tetapi mitra kerja. Namun, konsep ini saja tidak cukup. Perusahaan harus bisa mengintegrasikan kompetensi dan aspirasi yang ada pada karyawan dalam strategi bisnisnya. Hal inilah yang memicu pergerakan HRD strategis.

Di BP, perubahan ini dimulai sejak tahun 2000. Saya sudah mengalami fungsi HRD tradisional sejak di Arco. Di sana saya merasakan pergeseran fungsi HRD dari sekadar operasional ke hal-hal yang lebih strategis. Untuk bisa bergerak ke arah strategis, semua masalah operasional dan administrasi harus sudah selesai. Sebab, fungsi administrasi dan kepegawaian juga penting. Bagi perusahaan migas, tantangannya adalah bagaimana menurunkan lifting cost (cost of good sales), terutama pada bagaimana mengembangkan SDM yang andal dengan teknologi yang ada.

Strategi HRD di BP adalah melibatkan, mengembangkan, dan memberdayakan pegawai nasional untuk memimpin dan membentuk bisnis BP kembali, yaitu diversity & inclusion, aggressive succession planning/Indonesianization, HR on-line, competency on-line, dan survei yang langsung mendapatkan feedback dari seluruh karyawan. Agus B. Wasono Jabatan: Senior Vice-President HR PT Bogasari Flour Mills Jumlah karyawan: 5.000 Turn over: 2% per tahun Menyiapkan Bogasari Menjadi Pemain Asia Pasifik Fungsi HRD di Bogasari mulai berubah menjadi strategis pada tahun 2000. Saat itu regenerasi pemimpin di Bogasari dianggap cukup lambat. Padahal tahun 2001 Bogasari sudah menargetkan harus menjadi pemain di wilayah Asia Pasifik.

Maka, Bogasari menyusun rencana, kemampuan apa saja yang mesti dimiliki SDM-nya, jaringan macam apa yang mesti dimiliki kepala divisi, dan berbagai macam skill yang mesti dipenuhi. Saya harus menyiapkan orang-orang yang punya kapasitas untuk membangun relasi di luar negeri. Ia harus mampu menganalisis ekonomi makro dan mikro, serta ilmu marketing. Targetnya, mereka harus menjadi pemain luar, tak hanya jago kandang. Bagian HRD juga membuat forum informal dan formal untuk menjembatani komunikasi karyawan dengan jajaran direksi. Misalnya, kegiatan “Power Breakfast” setiap tiga bulan sekali.

Di sana semua karyawan bebas mengetahui informasi yang bisa ditanyakan kepada jajaran BOD dan CEO yang datang. Josef Bataona Jabatan: Direktur HRD PT Unilever Indonesia Tbk. Jumlah karyawan: 3.000 Turn over: 1% per tahun Mengantar Unilever Bangkit dari Krisis Pergeseran fungsi HRD mulai terjadi tahun 1999, ketika Unilever ingin bangkit dari krisis ekonomi. Keputusan waktu itu adalah mengubah cara kerja Unilever dengan program “Organization Effectiveness”. Semua divisi di Unilever harus mengubah kultur kerja dari yang hanya fungsional dan per divisi menjadi kerja tim. Semua divisi harus menganggap bahwa dia menjadi bagian dalam proses mengantar barang ke konsumen. Tahun 1999 saya membuat strategi “Grow People for Growth Unilever”, yang terdiri atas simplify and redirect organization effectiveness dan balanced life. Saya buat organisasi agar seluruh proses bisnis bisa lebih efisien dan efektif.

Sedangkan lewat proses balanced life, saya menargetkan HR bisa memunculkan suasana agar karyawan bekerja layaknya di kantor. HR memfasilitasinya dalam bentuk fitness center, nursery (tempat menyusui), Piazzas (tempat meeting santai), dan sebagainya. Untuk meningkatkan kinerja perusahaan, HRD mempunyai program yang memfasilitasi ide-ide kreatif para karyawan. Contohnya, program yang baru dirintis tahun 2000 bernama “Enterprise Award”. Program ini bertujuan memacu karyawan memberikan ide-ide yang out of the box , bisa diimplementasikan, sudah dilakukan pilot project, dan terbukti berdampak terhadap penjualan Unilever. Agoes P. Adhie Jabatan: Direktur HRD PT Carrefour Indonesia Jumlah karyawan: 6.000 Turn over: 1% per tahun Menjadi Benchmark Carrefour Dunia Sistem HRD strategis mulai diterapkan sejak saya masuk ke Carrefour tahun 2001. Saya berharap HRD bisa menjadi partner of commercial operation Carrefour.

Konsepnya, setiap gerai harus ada satu orang HR specialist yang menangani semua masalah yang berhubungan dengan HR. HR specialist ini tidak mengurus operasional administrasi saja, tetapi juga ikut memikirkan perekrutan, dan profil yang tepat untuk masing-masing karyawan di setiap gerai. Keinginan chairman Carrefour ketika saya masuk adalah terus berekspansi. Oleh karena itu, saya diminta untuk menyiapkan calon karyawan. Sebab, di market, tak banyak kualifikasi SDM bidang ritel yang sesuai dengan keinginan Carrefour. Saya lalu membuat shortcut dalam merekrut calon karyawan lewat Executive Training Program (ETP). Program ini terbukti bisa meningkatkan omzet setiap gerai Carrefour dan meningkatkan efisiensi.

Dulu, sebelum ada program ETP, setiap gerai mempunyai 450 karyawan. Namun, setelah ada ETP, jumlah karyawan berkurang menjadi 375 orang. Ini jelas lebih efisien. Program ini kemudian menjadi benchmark Carrefour dunia.

Fungsi HRD sangat vital dalam perusahaan,benarkah? banyak kalangan yang memandang sebelah mata.Sudahkah HR menjadi “Strategic Business Partner?”

 Semua pasti sepakat bahwa manusia/orang/karyawan adalah aset terpenting dalam organisasi. Ini ibarat istilah “the man behind the gun”, di balik semua infrastruktur dan kelengkapan organisasi, produk, teknologi, proses, sistem, adalah orang/karyawan di belakangnya yang paling penting, karena oranglah yang menjalankan semuanya itu. Namun, ironisnya masih terbilang sedikit organisas yang menaruh fokus atau perhatian yang besar pada departemen dalam perusahaan yang mengurusi masalah orang ini, yaitu Departemen SDM (HR Department).

HRD memainkan peran penting dalam mendukung pelaksanaan strategi perusahaan mencapai tujuannya melalui penyediaan, pemeliharaan dan pengembangan SDM yang memiliki kompetensi yang diperlukan. Dengan demikian, HRD harus bertransformasi menjadi mitra bisnis strategis dari top management untuk memastikan strategi SDM yang sesuai, guna mendukung pencapaian tujuan perusahaan.

HRD tidak lagi hanya berfungsi administratif menangani data kepersonaliaan, atau sekedar pemberian jasa layanan ketenagakerjaan. Tapi, seharusnya menempatkan fokusnya kepada fungsi strategis sebagai mitra bisnis dan konsultan internal dalam memberikan solusi mengenai permasalahan yang terkait dengan faktor orang dalam organisasi. Apalagi, saat ini fungsi administratif telah dapat diotomatisasi dengan adanya dukungan teknologi informasi (Human Resources Information System).

Inilah yang menurut pandangan saya fungsi yang perlu ditingkatkan dan diperankan lebih baik oleh para praktisi SDM sehingga HRD dapat lebih baik dalam memberikan kontribusi secara langsung bagi pencapaian bisnis atau sasaran strategik organisasi. Untuk itu, para praktisi SDM dituntut memiliki serangkaian kompetensi yang tentunya berbeda dengan kompetensi yang dituntut untuk hanya sekedar fungsi administratif atau pemberi layanan ketenagakerjaan saja.

Salah satu kompetensi penting yang harus dimiliki adalah penguasaan dan pemahaman bisnis, sehingga dapat dengan baik mengembangkan kompetensi SDM dan memberikan layanan SDM yang sesuai dengan tuntutan bisnis. Ini tentunya tidak hanya dengan sekedar mengenal rekanan bisnis, owner atau pun stakeholder yang lain seperti yang ditanyakan oleh Pak Robert. Melainkan, lebih kepada esensi untuk mengerti karakter bisnis, proses bisnis dan kompetisi yang ada di market, dan kaitannya dengan tuntutan terhadap kompetensi SDM yang dapat menjawab tantangan bisnis dan kompetisi tersebut.

Dengan pemahaman bisnis tersebut, maka praktisi SDM dapat menyusun strategi dan langkah-langkah operasional untuk menarik dan mendapatkan SDM yang sesuai dengan kebutuhan bisnis. Kemudian, mengembangkan dan memelihara SDM dalam perusahaan dengan baik sesuai perkembangan perusahaan serta untuk menghasilkan dan menjaga tingkat kinerja yang diinginkan.

Fungsi HRD memang tidak bisa terlepas dari “mengurusi karyawan”, tapi mengurusi dalam perspektif yang lebih strategis, dengan tujuan memberikan kontribusi yang optimal dalam meningkatkan kualitas, kompetensi dan kinerja SDM yang ada, sehingga dapat mencapai tujuan perusahaaan. Bukankan mengelola orang lebih menantang daripada sekedar mengelola mesin?

Menjadi HRD Manager: Haruskah Berpengalaman?

Setiap kali kita melihat iklan lowongan pekerjaan yang dipublikasi di berbagai media massa pada umumnya setiap jabatan mempersyaratkan kandidatnya memiliki pengalaman kerja di bidang yang sama dalam kurun waktu tertentu. Kurun waktu pengalaman kerja yang dituntut akan semakin lama manakala jabatan yang dibutuhkan adalah pada tingkat managerial (top executive). Hal tersebut juga berlaku untuk posisi di bidang SDM seperti HRD Manager. Pada umumnya untuk posisi tersebut perusahaan mempersyaratkan pengalaman kerja minimal 5 (lima) tahun pada bidang SDM.

Steve Bates dalam tulisannya berjudul “No Experience Necessary?” di HR Magazine yang mengutip hasil survey dari Center for Effective Organizations at the University of Southern California (USC) mengungkapkan bahwa seperempat (1/4) top eksekutif di bidang SDM pada perusahaan-perusahaan terkemuka di Amerika ternyata memulai pekerjaan mereka tanpa pernah memiliki pengalaman di bidang SDM. Hasil survey yang dilakukan HR magazine pada 53 perusahaan  yang  tergolong Fortune 100  yang bersedia mengungkapkan resume para top HR executive mereka, memperlihatkan bahwa ternyata 12 orang tidak pernah memiliki latarbelakang di bidang SDM. (Jurubicara dari 47 perusahaan yang lain menolak untuk memberikan resume para top HR executive mereka).

Tampaknya memang ada kecenderungan untuk menempatkan orang-orang dari bidang lain seperti accounting, finance atau hukum untuk menjalankan HRD. Mengapa demikian? Apakah pengalaman tidak lagi dibutuhkan?

Beberapa Alasan

Mengapa ada kecenderungan menempatkan orang-orang yang tidak berpengalaman untuk menduduki posisi top eksekutif tentu saja ada alasannya. Pertama-tama perlu dilihat bahwa fenomena tersebut dipacu oleh tekanan-tekanan yang dialami oleh para eksekutif perusahaan (top manajemen) untuk mencapai tujuan perusahaan. Tekanan-tekanan tersebut memaksa CEO untuk melakukan berbagai tindakan yang dianggap perlu. Oleh karena itu dalam pengangkatan seorang yang belum berpengalaman harus dilihat juga apakah ada agenda khusus yang harus dilakukan HRD atau ada sesuatu yang segera harus diperbaiki. Untuk memahami hal-hal tersebut kita perlu juga memahami apa yang ada dalam benak CEO. Sudah menjadi rahasia umum bahwa banyak CEO masih menganggap bahwa HRD kurang memberikan kontribusi secara finansial kepada perusahaan.  Hasil survey Center for Effective Organizations mengungkapkan bahwa 78%  dari para manager percaya bahwa HRD harus menjadi mitra bersama-sama dengan top manajemen dalam usaha membentuk para para eksekutif yang tangguh. Tetapi, hanya 27% dari para manager percaya bahwa HRD mampu melaksanakan perannya tersebut. CEO seringkali menempatkan “muka baru” pada posisi HRD Manager dengan harapan akan memberikan angin segar dan perubahan yang menguntungkan perusahaan.

Alasan kedua adalah CEO menginginkan para top executive  untuk sementara ditempatkan sebagai HRD Manager agar dapat lebih memahami fungsi HRD lebih dalam sehingga jika nantinya dia menduduki posisi yang lebih tinggi maka akan dapat lebih menghargai keberadaan HRD. Alasan lainnya adalah para pejabat yang tidak berpengalaman di HR tetapi sangat professional di bidang lain dapat mengajarkan ketrampilan-ketrampilan bisnis kepada para personil HRD dan menunjukkan kepada mereka bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi langsung kepada usaha-usaha pencapaian tujuan perusahaan. 

Beberapa Kiat Sukses

Sebagai konsekuensi dari penempatan orang yang tidak berpengalaman tentu saja ada yang berhasil dan ada yang tidak. Tidak jarang beberapa pejabat mengalami masa yang sangat sulit bahkan frustrasi pada awal menjabat. Namun demikian banyak juga yang berhasil melewati masa sulit tersebut dan sukses memimpin departemennya.

Beberapa faktor dan kiat  yang dapat membuat para HRD Manager berhasil diantaranya adalah dengan mengikuti beberapa saran berikut: 

• Bagi anda pemegang tampuk pimpinan di perusahaan, jangan pernah menunjuk seorang eksekutif yang gagal  sebagai HRD Manager. Dengan kata lain janganlah posisi di bidang SDM merupakan tempat pembuangan bagi para eksekutif yang gagal di bidang lain. Jika sampai hal ini terjadi hampir dapat dipastikan akan terjadi chaos pada HRD.

• Penempatan orang yang memiliki jiwa bisnis yang kuat akan membuat HRD mampu memainkan perannya dalam menyusun perencanaan SDM dan mengintegrasikannya ke dalam strategi bisnis perusahaan serta tidak lagi hanya berfungsi sebagai pelengkap. Seorang HRD Manager harus mampu membaca dan memahami laporan keuangan dan cash-flow serta dapat mengetahui secara pasti bagaimana program-program HRD akan berpengaruh terhadap hal tersebut.

• Menjadi HRD Manager bukan sekedar berhasil dalam menjalankan fungsi-fungsi manajemen SDM, namun perlu juga memahami bisnis perusahaan secara menyeluruh. Termasuk disini adalah pemahaman mendalam tentang “nature of business” dan budaya perusahaan.

• HRD Manager yang tidak berpengalaman dibidangnya hendaklah pandai-pandai dalam mengambil hati dan belajar dari orang-orang dalam yang sudah berpengalaman. Jika Anda seorang yang kebetulan dipilih sebagai HRD Manager dan menganggap bahwa Anda harus ahli dalam segala hal maka masalah akan senantiasa menyertai Anda. Agar terhindar dari masalah cobalah untuk bersikap rendah hati dan katakan kepada bawahan Anda “Saya perlu belajar dari Anda lebih banyak lagi tentang hal ini”. 

• Tunjukkan penghargaan yang mendalam kepada staff atau bawahan anda yang telah mendedikasikan dirinya pada bidang SDM. Jangan pernah menganggap remeh orang-orang tersebut, sebab jika anda melakukannya maka anda akan kehilangan dukungan dari mereka.

• Jika anda sebagai HRD Manager menghadapi bawahan yang kurang senang dengan adanya perubahan kepemimpinan (HRD Manager (anda) berasal dari bidang “non SDM”), cobalah untuk menyakinkan mereka bahwa hal ini harus dilihat dalam kerangka strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan. Katakan juga bahwa Anda membutuhkan waktu dan bantuan mereka untuk memajukan HRD di perusahaan. 

Peranan strategi HRD Departemen dalam rangka pelaksanaan strategi retained talented employee

Berhentinya seorang karyawan dari perusahaan akan dapat menimbulkan gangguan terhadap kegiatan usaha, kerjasama tim (team work) dan performance dari unit kerja yang ditinggalkan. Selain itu, kondisi ini juga menimbulkan biaya bagi perusahaan yang bisa berdampak jangka pendek maupun jangka panjang.  Biaya tersebut dapat berupa direct cost yaitu biaya untuk mencari  kandidat pengganti, training untuk karyawan pengganti tersebut. Sedangkan Indirect cost bisa dalam bentuk waktu yang dibutuhkan untuk karyawan baru tersebut untuk dapat bekerja dengan baik pada posisi pekerjaannya, dan penyesuaian yang dibutuhkan agar bisa menyatu dengan karyawan lainnya dalam rangka membentuk tim kerja yang solid. Apabila perusahaan memiliki kebijaksanaan untuk memberikan training khusus bagi setiap karyawan baru, biaya tersebut bisa termasuk kedalam kerugian yang harus ditanggung oleh perusahaan pada saat karyawan tersebut berhenti.

Selain berdampak atas timbulnya biaya tersebut, ada dampak lain yang tidak bisa diukur secara ekonomis, tetapi merupakan faktor yang harus dipertimbangkan yaitu dampak terhadap moril atau semangat kerja karyawan lain dan reputasi perusahaan sebagai “tempat bekerja yang menyenangkan” bagi pasar tenaga kerja.

Oleh karena itulah perusahaan harus benar-benar memperhatikan seluruh kebijaksanaan perusahaan dalam rangka penepatan strategi retention dibidang sumber daya manusia.

Selain dampak negatif tersebut, turnover karyawan juga memiliki dampak positif. Dampak positif tersebut antara lain :

• Kesempatan untuk mempekerjakan karyawan yang sudah memiliki pengalaman dan kemampuan lebih baik yang tidak terpengaruh oleh budaya kerja yang buruk didalam organisasi perusahaan.
• Perusahaan bisa mempekerjakan karyawan baru yang memiliki ide-ide baru yang dapat menginovasi tatakerja yang ada.
• Dapat menurunkan rata-rata masa kerja karyawan yang pada akhirnya bisa menurunkan biaya gaji yang harus dikeluarkan.
• Dapat memberikan peluang bagi talented & high performance employee untuk mendapatkan promosi dan peningkatan karir.
• Jika yang berhenti tersebut merupakan karyawan yang memiliki performance buruk atau karyawan yang menjadi pengganggu bagi kerja sama tim dalam organisasi, maka bisa berdampak meningkatkan moril didalam unit kerja yang ditinggalkan.

Bagi organisasi perusahaan yang sedang dalam proses perkembangan, seiring dengan perkembangan usahanya, pengelolaan strategi turnover karyawan ini dapat dijadikan sebagai sarana untuk mempertahankan talented employee dan mengeluarkan karyawan yang memiliki kinerja yang buruk. Yang menjadi permasalahan adalah, dalam kondisi persaingan usaha yang sangat tinggi, talented employee memiliki kemungkinan lebih besar keluar dari perusahaan dibandingkan karyawan yang memiliki kemampuan standar atau yang buruk.  Hal ini didasari oleh kebutuhan para pesaing terhadap karyawan-karyawan yang dianggap memiliki kemampuan lebih dan dengan mempekerjakan karyawan tersebut akan berdampak positif bagi peningkatan keuntungan perusahaan. Disinilah letak strategisnya Departemen sumber daya manusia, sebagai pihak yang sangat berperan dalam pengelolaan dan pengembangan sumber daya manusia.

Selain mendapatkan banyaknya penawaran dari pihak kompetitor, talented employee memiliki kepercayaan diri atas kemampuan yang dimilikinya. Apabila kemampuan yang dimiliki ini tidak mendapatkan kesesuaian reward, baik dari segi tingkat gaji dan kesempatan aktualisasi diri, tentu saja usaha untuk mendapatkan posisi yang diinginkan mendapatkan dorongan yang kuat.  Sebaliknya karyawan dengan kemampuan standar atau yang memiliki kinerja rendah, akan berusaha untuk tetap didalam organisasi perusahaan dan selalu berusaha untuk mempertahankan  kenyaman yang diperoleh dari posisinya, karena merasa tidak memiliki nilai jual didalam pasar tenaga kerja.

Yang menjadi permasalahan adalah bagaimana perusahaan atau departemen sumber daya manusia dapat mengetahui talented employee yang dimilikinya. Karena didalam organisasi perusahaan  fungsi HRD departemen saat ini, tidak lebih dari departemen yang mengurusi karyawan secara administratif saja. Hal ini disebabkan oleh paradigma yang menempatkan departemen sumber daya manusia sebagai lembaga pelengkap saja, atau lebih tepatnya pihak pelengkap penderita. Apabila terjadi peningkatan profit perusahaan tidak pernah mendapat pujian, sebaliknya jika perusahaan mengalami kerugian, akan dianggap sebagai salah satu pihak yang bertanggung jawab karena besarnya biaya atau budget yang dikeluarkan.

Naiknya biaya pengelolaan perusahaan , seiring dengan kenaikan harga BBM menyebabkan perusahaan harus melakukan pengetatan biaya. Biaya gaji karyawan merupakan salah satu biaya yang dapat ditekan. Penurunan gaji bukanlah suatu kebijaksanaan yang dapat ditempuh, tetapi pengurangan komponen reward lainnya dijadikan sasaran penghematan. Penurunan biaya overtime (lembur), dan pengurangan fasilitas-fasilitas pendukung seperti fasilitas kendaraan merupakan sasaran tembak yang mudah dilakukan oleh manajemen perusahaan.

Konfik kepentingan antara pemilik perusahaan dengan kepentingan karyawan dapat juga mendasari kesalahan pandangan terhadap fungsi departemen sumber daya manusia. Pemilik perusahaan memiliki kepentingan agar keuntungan yang diperoleh perusahaan meningkat dari waktu kewaktu. Dalam pandangan ini, tingkat gaji karyawan yang tinggi dianggap sebagai komponen pengurang bagi keuntungan yang diperoleh. Pandangan kuno yang bersarang didalam pikiran Pemilik perusahaan yang diimplentasikan oleh manajemen perusahaan inilah yang meletakan fungsi HRD departemen dan peranan karyawan sebagai sesuatu yang tidak penting.

Pengukuran kinerja karyawan yang dilakukan tidak lebih dari sebagai suatu formalitas yang harus dilakukan, agar perusahaan dianggap telah melakukan fungsi pembinaan sumber daya manusia. Karena fakta dilapangan menunjukan bahwa penilaian yang dilakukan telah ditentukan dengan batasan-batasan tertentu sesuai dengan budget yang dimiliki oleh masing-masing unit kerja. Promosi jabatan dan pemberian reward lebih didasari oleh ketersediaan budget, bukan kebutuhan ataupun hasil  penilaian yang objektif bagi kinerja karyawan. Alasan keterbatasan budget ini juga berakibat bahwa penilaian performance yang dilakukan, tidak berjalan secara tepat. Penilaian yang dilakukan oleh atasan sang karyawan lebih sering didasari oleh penilaian yang subjektif, like and dislike yang didasari oleh latar belakang budaya paternalistik yang kuat. Yang pada akhirnya berdampak perusahaan hanya memiliki  “pasukan Yes man”, sebagai kekuatan utamanya.

Pada era informasi saat ini, semua perusahaan kemungkinan dapat dengan mudah mengakses kemajuan teknologi, produk-produk yang dimiliki oleh perusahaan akan memiliki kualitas yang tidak berbeda jauh dari segi fitur dan aspek teknologinya. Yang membedakannya adalah manusia yang menjalankan proses produksi atau usaha tersebut. Teknologi tidak ada artinya jika manusia sebagai komponen pelaksanaanya (operator) tidak memiliki kualitas yang tinggi. Dengan kata lain, karyawan merupakan komponen yang sangat penting bagi perusahaan. Perusahaan yang dapat bertahan adalah perusahaan yang memiliki pengelolaan sumber daya yang tepat.

Berkaca pada kondisi diatas, dapat disimpulkan bahwa kondisi yang terjadi pada Perusahaan yang tidak menyadari pentingnya peranan Departemen sumber daya manusia, akan menyebabkan perusahaan tersebut tidak akan dapat menjalankan strategi retention talented employee. Yang terjadi adalah,

• Talented employee sangat besar kemungkinan keluar dari perusahaan.
• Untuk pemenuhan pengganti talented employee tadi, perusahaan melakukan recruitment karyawan yang sudah memiliki kemampuan tinggi yang tentu saja dengan tingkat gaji yang makin lama makin tinggi.
• Karyawan pengganti yang dibayar dengan gaji yang lebih tinggi tersebut kemungkinan besar merupakan talented employee yang tentu saja tidak akan lama bertahan didalam perusahaan.
• Kondisi seperti ini akan menimbulkan gap yang tinggi antara gaji karyawan lama dan karyawan baru, yang dapat menimbulkan kecemburuan dan  ketidak harmonisan tim kerja dalam organisasi, yang akhirnya menurunkan kinerja perusahaan
• Karyawan dengan kinerja standar dan rendah, akan bertahan didalam perusahaan dan akan bekerja lebih buruk lagi, karena merasa adanya ketidak adilan ini.

Bagaimana Solusinya ?

Bagi perusahaan :

• Perusahaan harus menyadari pentingnya peranan departemen Sumber daya manusia yang dilaksanakan dengan memberikan porsi budget yang paling besar dan utama, baik untuk pengembangan organisasi HRD departemen maupun pelaksanaan program-program pengembangan karyawan dalam bentuk training ataupun seminar.
• Dengan menempatkan peranan sumber daya manusia sebagai hal yang penting, diharapkan departemen ini bisa berbenah diri, mulai dari penambahan personil, pelaksanaan program-program pembinaan karyawan yang lebih profesional dan tentu saja penilaian performance karyawan yang tepat dalam rangka mencari talented employee dan mempertahankannya didalam organisasi perusahaan.
• Karyawan adalah aset, bukan sebagai faktor biaya, oleh karena itu perusahaan harus mengelola karyawan lebih baik lagi, mulai dari sistem penggajian, kesempatan untuk berkembang, penilaian yang adil, dan pemberian motivasi yang bisa mendorong karyawan bekerja lebih baik dari waktu kewaktu yang pada akhirnya akan membentuk “corporate culture” yang baik.

Bagi karyawan :

• Agar anda sebagai karyawan mendapatkan peningkatan penghasilan yang akan meningkat, berusahalah untuk menjadi talented employee.
• Jangan buang waktu anda, manfaatkan setiap detik waktu  dikantor  untuk meningkatkan kemampuan, dengan cara bekerja lebih baik lagi dari waktu ke waktu, mencari tantangan kerja yang lebih tinggi dan lebih berat, keluar dari “comfort zone”.
• Jangan jadikan gaji yang rendah sebagai alasan untuk tidak bekerja maksimal, karena kalau anda tidak bekerja maksimal, yang paling rugi adalah diri anda sendiri. Karena kehilangan kesempatan untuk mengasah “Intan” diri anda, dan menjadikan anda penguasa di “center of state” perusahaan tempat anda bekerja.
• Kalau anda merasa sudah menjadi talented employee, dan tidak mendapatkan perhatian dan reward yang sesuai dari perusahaan tempat anda bekerja sekarang, jangan hanya berdiam diri, lakukan marketing diri agar dunia tahu, kalau anda merupakan “mutiara yang hilang”, aset yang sangat berharga bagi yang dapat memilikinya.

Tulisan ini tidak bermaksud untuk memprovokasi pihak manapun, tetapi merupakan usaha untuk melihat kondisi secara jernih dari perpektif penulis dan tentu saja refleksi dari dalam diri yang tercipta karena peristiwa dan kejadian-kejadian yang dialami.

Dengan melihat semakin banyaknya tantangan yang harus dihadapi oleh HRD Manager maka dapat juga dilihat bahwa HRD bukan lagi sekedar faktor pelengkap dalam perusahaan. Setuju atau tidak HRD merupakan bagian yang penting, sama seperti finance, marketing, atau divisi lain,  yang mempengaruhi aspek-aspek yang ada dalam perusahaan dalam mencapai tujuan. Sekarang tinggal bagaimana para HRD Manager mampu menjawab tantangan tersebut dan terus meningkatkan kemampuan diri bukan hanya ahli dibidang SDM tetapi juga harus memiliki kemampuan (minimal memahami) di bidang-bidang  lain seperti finance, akuntansi, hukum dan IT.

Sejak tahun 2001 semenjak bisnis ini mulai dikenal di Indonesia,perekrutan yang tadinya berkonotasi “Expatriate” kini telah melakukan transformasi bisnis yang luar biasa.Setelah 7 tahun merambah pasar SDM di Indonesia,efektifkah bisnis ini didunia SDM ?

Metode Pencarian

Ulasan yang ditulis oleh PortalHR.com rupanya dapat dijadikan salah satu referensi,Pencarian eksekutif (Executive Search) melibatkan proses yang kompleks dengan melibatkan waktu dan sumberdaya yang substansial. Bila Anda menggunakan jasa perusahaan pencari eksekutif secara eksklusif (retained), maka perusahaan berhak mendapatkan layanan berkualitas tinggi. Dalam kontrak kerjasama, lajimnya beberapa hal mendasar dimasukkan. Semakin Anda mengetahui segala hat terkait dengan pekerjaan perusahaan pencari eksekutif, maka semakin lebih baik peluang untuk mendapatkan kandidat yang dicari dan mendapatkan kembali investasi besar yang telah dikeluarkan. Berikut adalah garis besar Client’s Bill of Rights atau hak-hak perusahaan yang membuat penugasan seperti disusun oleh Association of Executive Search Consultants (AESC).

I. Perusahaan pencari eksekutif akan memberikan assessmen yang akurat dan mendalam tentang kemampuannya untuk keberhasilan proses pencarian.

Sebelum menyetujui setiap proses pencarian, firma pencari eksekutif seyogyanya:

• Memeriksa kesiapan sumberdaya, waktu, pengetahuan, dan keahlian untuk menangani penugasan tertentu.
• Membuka seluruh informasi terkait dengan hubungan atau keadaan yang mungkin menciptakan konflik kepentingan yang nyata ataupun potensial untuk terjadi.
• Menjelaskan keterbatasan yang muncul dalam memberikan layanan kepada klien lain yang mempengaruhi kemampuannya untuk sukses menjalankan tugas pencarian.
• Definisikan bagian mana dari klien yang menyetujui proses pencarian (seperti anak perusahaan, divisi, departemen, dan lain-lain), sehingga pada periode tersebut perusahaan pencari eksekutif tidak mencari kandidat dari klien tertentu.
• Definisikan lingkup dan karakter layanan yang akan diberikan dan fee serta biaya pengeluaran yang akan dikenakan.

Untuk keberhasilan proses pencarian, maka perusahaan harus memberikan deskripsi yang lengkap dan akurat tentang organisasi, kebutuhan bisnis dan budayanya, posisi yang harus diisi, dan kriteria Anda terhadap kandidat ideal. Bilamana firma pencari eksekutif tidak mampu menangani pe-nugasan yang Anda berikan, maka ia harus menjelas? kenapa, sekaligus memberikan rekomendasi ke firma lain yang lebih cocok

II. Firma pencari eksekutif akan menceritakan siapa yang akan melaksanakan pencarian

Sebagai tambahan terhadap konsultan yang selama ini berhubungan dengan klien, mungkin saja terdapat sebuah tim profesional yang akan menangani penugasan. Sangat mungkin bagi klien untuk meminta atau menerima semua penjelasan dari firma pencari eksekutif tersebut tentang para konsultan pencari.

III. Firma pencari eksekutif akan menyediakan hubungan konsultatif tingkat tinggi

“Retained executive search consulting” didefinisikan sebagai bentuk terspesialisasi dari konsultan manajemen yang menjalankan penugasan berdasarkan keterikatan secara eksklusif. Tugasnya adalah untuk membantu organisasi mendefinisikan posisi eksekutif, mengidentifikasi kandidat terbaik dan termotivasi, dan melakukan seleksi melalui proses pencarian yang komprehensif dan mutu terjamin.

IV. Firma pencari eksekutif akan menyimpan informasi Anda dengan sangat rahasia.

Keterbukaan informasi, termasuk informasi yang tergolong rahasia, dari klien di-haruskan untuk keberhasilan proses penca-rian eksekutif. Untuk itu, konsultan pencari harus menjamin bahwa dia akan:

• Menggunakan informasi rahasia klien hanya untuk tujuan melakukan pencarian
• Membuka informasi klien hanya kepada orang-orang di dalam firma pencari (orang yang mendukung konsultan dalam mencari eksekutif) atau kandidat potensial yang membutuhkan informasi
• Tidak pernah menggunakan informasi rahasia untuk keuntungan pribadi atau memberikan informasi itu kepada pihak lain untuk keuntungan mereka

V. Firma pencari eksekutif akan mendemonstrasikan pemahaman yang jelas tentang posisi yang akan diisi, perusahaan, dan objektif dari pencarian

Klien harus meminta laporan dari konsultan yang berisi pemahamannya tentang:

• Level hasrat Anda dan tipe pengalaman
• Latar belakang, pendidikan, dan keahlian teknis yang dibutuhkan untuk? sukses menjalankan tugas di posisi tersebut
• Tanggung jawab dari posisi tersebut
• Berbagai keahlian antar pribadi yang dibutuhkan

VI. Firma pencari eksekutif akan menyerahkan kepada Anda laporan kemajuan proses pencarian secara reguler dan detil

Untuk terus mendapat informasi terbaru, firma pencari eksekutif harus terus memberikan laporan kemajuan (melalui telepon, fax, e-mail, laporan tertulis atau kombinasi semuanya), termasuk:

• Perusahaan-perusahaan di mana konsultan berusaha mendapatkan kandidat yang dicari.
• Respons pasar terhadap proses pencarian.
• Hambatan dalam mengidentifikasi atau mendapatkan kandidat.
• Kandidat-kandidat yang sedang digarap.

VII. Firma pencari eksekutif akan memberikan kandidat bermutu, yang sesuai dengan posisi dan kultur organisasi Anda

Konsultan seyogyanya memberikan kepada Anda sejumlah kandidat potensial, yang telah ditelaah dan diwawancarai secara mendalam. Adapun materi yang harus disampaikan kepada klien oleh konsultan sebagai berikut:

• Tingkat pengalaman dan prestasi signifikan secara relatif terhadap posisi yang akan diisi.
• Pendidikan dan latar belakangnya.
• Kompetensi intelektual, antar pribadi, dan motivasi.
• Kekuatan dan kelemahan diri terkait dengan posisi yang akan diisi.
• Kesesuaian kultural.
• Minat terhadap posisi tersebut.
• Ekspektasi remunerasi dan finansial

VIII. Firma pencari eksekutif akan membantu Anda melakukan negosiasi dengan kandidat final, mewakili kedua belah pihak dengan keahlian, integritas, dan profesionalisme tingkat tinggi.

Sekali kandidat final terpilih, peran konsultan berubah dari agen pencari menjadi negosiator dan komunikator. Pada tahapan ini, tugas utama konsultan adalah membantu Anda membawa kandidat bergabung dalam perusahaan agar bertahan dengan sukses untuk jangka lama. Hal ini termasuk:

• Bertindak sebagai penengah antara perusahaan dan kandidat menyangkut kompensasi, benefit, dan kondisi pekerjaan lainnya
• Mendapatkan umpan balik tentang hal-hal yang menjadi pesan atau perhatian kandidat dalam menerima posisi tersebut
• Membantu kandidat untuk menilai peluang
• Membantu keduanya untuk menghasilkan kemenangan

IX. Firma pencari eksekutif akan memberikan kepada Anda pemahaman yang jelas tentang kebijakan penggantian kembali dan situasi yang tidak umum lainnya yang mungkin muncul selama dan setelah proses pencarian.

Perusahaan pencari eksekutif tidak bisa (dan seyogyanya tidak diharapkan untuk) menjamin mampu mendapatkan eksekutif yang dicari. Konsultan juga tidak bisa menjamin, sekali seseorang ditempatkan maka dia akan betah berada di perusahaan Anda. Berdasarkan pertimbangan hal tersebut, konsultan seyogyanya memberikan (secara tertulis) penjelasan tentang kebijakan firma mereka terkait dengan berbagai hasil yang didapatkan. Hal ini termasuk:

• Beban dan tanggung jawab firma bilamana orang yang ditempatkan itu meninggalkan perusahaan dalam jangka waktu yang telah disepakati
• Beban perusahaan terhadap firma pencari apakah Anda harus merekrut kandidat yang telah lama disampaikan selama proses pencarian di luar mereka yang sudah ditunjuk
• Kondisi di mana firma pencari mundur dari penugasan atau memper-timbangkan untuk memulai pencarian baru

X. Firma pencari eksekutif akan memberikan kepada Anda tindak lanjut yang masuk akal setelah klien merekrut kandidat

Pencarian eksekutif melalui firma pencarian eksekutif (Executive Search Firm atau Head Hunter) berlangsung meriah dalam 2 tahun ini. Jasa ini tidak lagi semaata-mata dimanfaatkan perusahaan swasta, tapi telah melebar ke organisasi pemerintahan, LSM, perguruan tinggi, dan organisasi lateral/multilateral.

Ketika Arwin Rasyid terpilih menjadi Direktur Utama PT Telkom Tbk., banyak yang menyangkal dia diangkat melalui penunjukan pemerintah (sebagai pemegang saham utama) seperti yang selama ini terjadi di lingkungan BUMN dan birokrasi. Orang makfum saja kalau Arwin terpilih karena dia telah berpengalaman menjadi eksekutif, sepeprti di Bank Niaga, BPPN, Bank Danamon, dan terakhir Bank BNI sebagai Wakil Direktur Utama. Tetapi benakah prosesnya sedemikian sederhana?

Ternyata tidak. Arwin terpilih menjadi Direktur Utama Telkom setelah melalui proses pencarian menggunakan jasa head hunter, yang belakangan ini telah menjadi keputusan Meneg BUMN Sugiharto. Sejumlah nama-nama eksekutif terkemuka disaring dengan melibatkan 4 firma pencari eksekutif independent, salah satunya adalah Amrop Hever. Hasil penyaringan konsultan independent itu disampaikan kepada Menteri untuk diputuskan.

Inilah cara Meneg BUMN untuk mengubah cara mengelola BUMN sebagai upaya meningkatkan kinerja BUMN yang selama ini sangat payah. Langkah pembenahan manajemen BUMN dimulai dengan transparansi proses rekrutmen direksi. Dewasa ini, tutur Managing Partner Amrop Hever Indonesia Irham Dilmy, setiap orang yang berminat menjadi direksi BUMN bisa mengirimkan lamaran mereka ke Kementrian BUMN melalui internet. Seluruh lamaran tersebut kemudian disaring oleh konsultan independent berkoordinasi dengan Sekretaris dan para Deputi Meneg BUMN. “Pertemuan secara tatap muka sangat dihindari,” ungkap Irham.

Perubahan ini tentu juga merepotkan bagi para eksekutif yang selama ini sering kasak kusuk untuk bisa menduduki posisi direksi di BUMN. Beberapa di antara peminat menghubungi konsultan pencari eksekutif semacam Irham Dilmy, “Tetapi saya menolak untuk bertemu langsung,” tegasnya. Maklum, tahun ini saja ada 40 BUMN yang harus berganti direksi, sehingga proses pencarian eksekutif untuk BUMN luar biasa semarak.

Kesemarakan pencarian eksekutif melalui jasa headhunter tidak hanya terjadi di lingkungan BUMN, tetapi juga di perusahaan-perusahaan swasta, Lembaga swadaya Masyarakat (LSM), komite bentukan pemerintah, dan perguruan tinggi. Terpilihnya Prof. Dari. Achmad Anshori Mattjik menjadi Rektor IPB dihasilkan setelah menggunakan jasa head hunter. LSM semacam The Nature Conservancy mendapatkan 13 doktor di bidangan lingkungan dan berpengalaman internasional juga melalui head hunter. Dalam dataran yang lebih sederhana, UNICEF pun mencari tenaga dokter yang memahami kesehatan masyarakat dan kerjasama internasional memanfaatkan jasa head hunter.

Di perusahaan swasta? Itu so pasti. “Pasar pencarian eksekutif, khususnya untuk industri telekomunikasi, perbankan & keuangan, produk konsumen, farmasi dan pertambangan, sangat booming,” tukas Andrew Hairs, Country Manager Monroe Consulting Group, perusahaan yang melayani pencarian eksekutif. Andrew sendiri merasa kewalahan untuk melakukan proses pencarian eksekutif karena pesanan yang cukup banyak?- mencapai 150 pencarian. “Mendapatkan order dari klien tidak jadi masalah saat ini. Justru mendapatkan eksekutif yang tepat menjadi masalah,” ujar pria yang telah menggeluti bisnis head hunter selama 10 tahun lebih itu.

Tantangan tersulit adalah mendapatkan eksekutif untuk bidang telekomunikasi, khususnya eksekutif di bidang teknologi jaringan. Di samping permintaan dari operator telekomunikasi, permintaan juga mengalir dari vendor telekomunikasi terkemuka yang memeiliki proyek skala besar di Indonesia. Sayangnya, seperti di akui Andrew, talenta lokal sangat terbatas di bidang ini. Sebagai solusinya, Monroe terpaksa mencari tenaga ekspatriat dengan masa kontrak 6 bulan hingga 1 tahun. Prara ekspatriat itu memang lebih menyukai kontrak jangka pendek, karena uang yang diperoleh jauh lebih banyak. Beda sekali dengan eksekutif asal Indonesia yang menyukai kontrak jangka panjang. Mereka juga tidak khawatir akan kehilangan pekerjaan karena permintaan terhadap tenaga seperti merekan sangat tinggi. Mobilitas mereka memang sangat tinggi. Tahun ini bekerja di Indonesia, tahun depan sudah di negara lain. Begitulah seterusnya.

Tingginya permintaan terhadap eksekutif telekomunikasi (dan sulitnya mendapatkan kandidat yang tepat) diakui pula oleh Joris de Fretes, Direktur Human Capital PT. Excelcomindo Pratama, operator seluler XL. “Telekomunikasi itu industri yang relative baru di sini. Tenaga di bidang radio network, misalnya, sangat sulit didapat. Kami terpaksa meminta bantuan head hunter mendapatkan mereka,” ungkapnya. Excelcomindo bukannya tidak berusaha mengembangkan tenaga professional mulai daribawah. Tetapi, lanjut Joris, kecelakaan bisa saja terjadi. Tiba-tiba ada Manager atau GM yang berhenti karena dibajak perusahaan lain. Saat sebuah perusahaan telekomunikasi baru masuk ke Indonesia tahun lalu, Excelcomindo kehilangan 10 orang jajaran eksekutifnya. Seluruh puncuk pimpinan perusahaan itu berasal dari eks eksekutif Excelcomindo. Belum lagi level bawahnya. Kondisi ini menyebabkan bajak-menbajak menjadi hal yang lumrah dalam industri telekomunikasi.

Di luar telekomunikasi, intensitas pencarian eksekutif juga banyak dilakukan oleh industri perbankan, produk konsumen, pertambangan, dan farmasi. Di industri perbankan, paling banayk dicari eksekutif di bidang perbankan konsumen (consumer banking), khususnya bisnis kartu kredit dan wealth management. Industri produk konsumen dan farmasi banyak mencari eksekutif di bidang pemasaran dan keuangan. Pasar Brand Manager dikui Andrew masih tinggi. “Mereka bisa mendapat gaji bulanan hingga belasan juta rupiah.”

Tak kalah marak adalah pencarian eksekutif untuk industri perminyakan dan pertambangan. Tingginya minat eksplorasi dan eksploitasi dari perusahaan pertambangan di Indonesia menyebabkan pasar eksekutif sector ini sangat tinggi. Proyek pertambangan batubara di Kalimantan, proyek migas di Cepu, dan banyak proyek pertambanagn lainnya membutuhkan tenaga spesialis sampai dengan level manajerial. “Jumlah eksekutif yang dibutuhkan untuk proyek Cepu saja akan sangat banyak,” tutur Irham Dilmy.

Angin perubahan telah bertiup kencang. Selain beberapa klien diatas, Amrop Hever telah sukses mencari 12 Direksi Pertamina, termasuk CEO RS. Pertamina; mencari Dewan Direksi Jakarta Propertindo; BNI, BPK, dan sejumlah BUMN lainnya. Banyak organisasi di Indonesia yang mulai menyadari bahwa keberhasilan sebuah organisasi sangat tergantung dari profesionalisme jajaran pimpinannya. Maka, yang paling diuntungkan adalah eksekutif bertalenta tinggi. Mereka ibarat gula yang begitu manis, di mana semut-semut (perusahaan) berusaha dengan segala macam cara mengerubunginya. Jumlah mereka memang sangat terbatas, sementara permintaan terhadap mereka begitu tinggi.

Metode Pencarian

Metoda pencarian eksekutif (Executive Search) memiliki efektifitas paling tinggi untuk mendapatkan kandidat terbaik di level senior. Perusahaan tetap harus terlibat selama proses pencarian berlangsung.

Bila Anda seorang eksekutif yang ingin menduduki posisi tertentu di BUMN dan ingin bertemu dengan Irham Dilmy, Managing Partner Amrop Hever Indonesia, jangan kecewa jika Pak Irham menolak secara halus? Bertemu dengan eksekutif, apalagi di tempat yang relatif terbuka, sangat dihindari oleh head hunter. Pertemuan semacam itu akan menimbulkan dugaan macam-macam di berbagai kalangan sehingga bisa berdampak negatif bagi ba-nyak pihak. Tapi, pada kesempatan lain, justru head hunter paling bersemangat mengajak bertemu dengan eksekutif yang mereka bidik. “Kalau itu sih, bertemu di mana saja ayo,” seloroh Irham.

Menjadi head hunter ibarat 2 sisi dari koin yang sama. Di mata para eksekutif profesional, pertemuan dengan head hunter sangat ditunggu-tunggu karena membuka banyak kemungkinan. Namun bagi manajemen atau pemilik perusahaan, keberadaan head hunter sesuatu yang dipandang penuh curiga; jangan-jangan ia sedang membidik eksekutif perusahaan tersebut untuk pindah ke tempat lain.

Mengabaikan peran penting head hunter bagi perusahaan jelas bukan pilihan yang bijak. Cepat atau lambat, perusahaan suatu kali akan tetap memakai jasa head hunter. Ke-beradaan head hunter akan sangat membantu perusahaan mewujudkan target bisnisnya dengan mendapatkan eksekutif bertalenta tinggi.

Untuk menghindari berbagai hal negatif, firma pencari eksekutif (Executive Search Firm) beroperasi dengan kode etik yang ketat. Sebagai contoh, paling cepat sebulan sebelum pindah, si eksekutif harus sudah menyampaikan rencana kepindahannya ke perusahaan lain. Total jenderal, setelah proses pendekatan hingga persetujuan final yang memakan waktu 1-2 bulan, lazimnya pada bulan ketiga si eksekutif sudah pindah kerja.

Dalam berhubungan dengan firma pencari eksekutif, AESC (Association ofExecu-tive Search Consultants) telah menyusun “Bill of Rights” klien (perusahaan) maupun kandidat (eksekutif yang dicari). Di situ dijelaskan apa saja hak-hak klien dan kandidat yang harus ditegakkan saat berbisnis dengan head hunter. Dengan adanya hak-hak tersebut, maka hubungan mereka dengan head hunter benar-benar saling menguntungkan dan bersifat jangka panjang. “Buat apa mendapat bayaran tinggi, tetapi hanya sebentar,” tutur Mellia Suwito, Senior Consultant PT Sintesa Resourcing.

Andrew Hairs menyatakan hal yang sama. Hubungan dengan klien dan kandidat seyogyanya berlangsung dalam selang waktu lama. “Kami beruntung, dalam 18 bulan keberadaan kami di Indonesia, 90% klien kami melakukan repeat order,” tegasnya, sambil menambahkan, “Hal itu memungkinkan Monroe 1ndonesia mencatat pertumbuhan pendapatan tertinggi di antara sesama kantor Monroe lainnya.”

Sikap untuk mementingkan hubungan jangka panjang mengharuskan head hunter sangat hati-hati menempatkan seorang eksekutif di perusahaan klien. Jangan sampai si eksekutif tidak betah atau tak lama setelah masuk perusahaan malah tutup. “Kita sudah janjikan yang indah-indah, eh nggak tahunya perusahaannya malah tutup,” kata Mellia. Adalagi kasus di mana budaya perusahaan tidak cocok dengan si eksekutif. Beberapa tantangan ini mengharuskan head hunter untuk melakukan serangkaian pertemuan dengan CEO atau Direktur HR serta mengunjungi perusahaan untuk menggali informasi lebih dalam tentang posisi yang dicari dan budaya perusahaan tersebut.

Begitu strategis peran firma pencari eksekutif atau head hunter, Lukman Kristanto, Direktur HR Mulia Land, menyayangkan banyak perusahaan lokal (PMDN) yang eng-gan memanfaatkan jasa firma pencari eksekutif. “Mereka belum tahu manfaat atau ke-untungan menggunakan jasa head hunter,” tegasnya. Lukman, yang juga mempunyai perusahaan Executive Search dan Recruitment Agent, mencatat dari 800 klien perusahaannya, hanya 4% perusahaan lokal (PMDN). Sisanya perusahaan asing (PMA). “Ini membuktikan, perusahaan PMDN masih mengelola pencarian eksekutif dengan cara tradisional,” ungkapnya.

Dalam banyak hal, masih banyak perusahaan atau eksekutif yang belum memahami perbedaan antara Executive Search dengan Executive Selection ataupun Mass Recruitment. Menurut Pri Notowidigdo, pendiri Amrop Hever Indonesia dan perintis bisnis pencarian eksekutif di Indonesia, Executive Search adalah metoda sistematis untuk mengidentifikasi dan menyeleksi kandidat-kandidat yang berkualitas pada level senior di suatu perusahaan.

Sementara, Executive Selection adalah metode perekrutan eksekutif melalui pemasangan iklan di media massa dan pemanfaatan database untuk melihat data diri manajer. Sementara Mass Recruitment lebih mengandalkan pemasangan iklan di media massa dan promosi dari mulut ke mulut. Kedua metode ini hanya berhasil menjaring bagian puncak dari gunung es, yaitu orang-orang yang melamar dan berada di permukaan. Merekalah yang akan mengirim resume, dan sering tidak memenuhi persyaratan dan ekspetasi klien.

Masalahnya, menurut Pak Pri, orang-orang yang bahagia dengan pekerjaannya dan telah menjadi eksekutif sukses, tidak akan mengirimkan lamaran kepada perusahaan-perusahaan yang mengiklankan diri di Koran atau media massa lainnya. “Mereka itulah yang menjadi target pasar head hunter,” tukas Pri.

Dengan demikian, baik dari sisi sasaran yang maun direkrut maupun metode rekrutmennya, Executive Search sangat berbeda dengan metode rekrutmen lainnya. Hasil studi independent menunjukkan, efektivitas metode Executive Search mencapai 90%, sedangkan efektivitas menggunakan metode melalui iklan dan database hanya 22% – 24%. Hasil positif ini merupakan kontribusi dari kombinasi penggunaan riset pasar yang sifatnya investigatif, jejaring (networking) yang terfokus, dan kesenioran dari konsultan dalam industri spesifik.

Executive Search lebih dikenal dengan istilah head hunting. Istilah ini diambil dari suku Dayak di Kalimantan, yang pada jaman purbakala melakukan head hunting. Seorang jurnalis yang imajinatif, tutur Pria, meng-aplikasikan istilah Executive Search ketika industri berkembang dengan cepat 75 tahun silam. Industri ini berkembang dengan cepat tahun 1950-an, terutama di Amerika dan Eropa. “Perusahaan tidak bisa lagi hanya mengandalkan the old boy network untuk menemukan pemimpin yang cocok,” tegasnya tentang alasan kenapa orang memerlukan jasa Executive Search.

Dewasa ini terdapat sejumlah perusahaan Executive Search global dan lokal yang beroperasi di Indonesia. Selain Amrop Hever, Executive Search terkemuka lainnya adalah Egon Zehnder International, Korn/Ferry In-ternational, Bo Le Associates Ltd., PricewaterhouseCooper (PWC), dan sebagainya. Perbedaan antara Executive Search global dengan lokal, menurut Joris de Fretes dari Excelcomindo Pratama, terletak pada kekuatan database dan jam terbang konsultan mereka. “Bayaran mereka memang lebih mahal, tetapi kualitasnya terjamin,” ujarnya.

Testimonial :

Industri Pesawat:  Gulf Air

Kebutuhan terhadap sumberdaya manusia potensial tidak akan pernah habis. Masing-masing organisasi memilih motode rekrutmen yang tidak sama, kendatipun terasa kebutuhan untuk terus meningkatkan kualitas metode rekrutmen tersebut. Bagaimana strategi perusahaan memburu orang-orang terbaik?

Seiring dengan pengembangan rute penerbangan Gulf Air, perusahaan penerbangan yang berpusat di Bahrain itu merekrut awak pesawat? terutama pramugari?asal Indonesia. Beberapa waktu lalu, bertempat di Hotel Ciputra Jakarta, pi-hak Gulf Air kembali merekrut pramugari asal Indonesia. Rekrutmen ini, menurut GM Gulf Air Indonesia Hameed Hussain, merupakan yang kelima di Jakarta. Jumlah pramugari asal Indonesia di Gulf Air sebelum rekrutmen kelima ini mencapai 40 orang lebih. Mereka adalah gadis-gadis Indonesia berusia minimum 20 tahun, minimal lulusan SLTA, memiliki tinggi badan minimal 22 kaki, dan telah lolos seleksi, termasuk kemampuan berbahasa Inggris.

Dalam seleksi kelima ini, Gulf Air berharap proses seleksi dihadiri 200-250 gadis Indonesia. Dari jumlah itu, Gulf Air menargetkan mampu menyaring 50-75 gadis Indonesia yang lolos seleksi. Jumlah yang berhasil direkrut setiap kali proses rekrutmen terjadi bervariasi “Pernah kami hanya mendapatkan 8 orang,” ujarnya.

Proses seleksi tersebut berlangsung relatif sederhana, tanpa tes psikologi, karena mereka sudah pernah beberapa kali melakukan rekrutmen di Jakarta. Salah satu tes terpenting adalah kemampuan bahasa Inggris karena mereka juga harus melayani rute-rute internasional lainnya, selain rute ke Jakarta. Tes terakhir adalah wawancara satu demi satu oleh pejabat senior Gulf Air untuk mengetahui pribadi dan kesiapan mereka. “Sejauh ini kami sangat jarang salah pilih,” tegasnya mantap.

Mereka yang lulus seleksi dalam beberapa hari langsung diterbangkan ke Bahrain untuk menjalani pelatihan dalam bidang pelayanan pelanggan, penanganan peralate kabin, dan berbahasa Inggris. Setelah itu mereka akan mulai terbang sebagai latihan, sebelum bertugas penuh di pesawat.

Industri Banking

Kebutuhan terhadap sumberdaya manusia potensial tidak akan pernah habis. Masing-masing organisasi memilih motode rekrutmen yang tidak sama, kendatipun terasa kebutuhan untuk terus meningkatkan kualitas metode rekrutmen tersebut. Bagaimana strategi perusahaan memburu orang-orang terbaik?

Seiring dengan pengembangan rute penerbangan Gulf Air, perusahaan penerbangan yang berpusat di Bahrain itu merekrut awak pesawat? terutama pramugari?asal Indonesia. Beberapa waktu lalu, bertempat di Hotel Ciputra Jakarta, pi-hak Gulf Air kembali merekrut pramugari asal Indonesia. Rekrutmen ini, menurut GM Gulf Air Indonesia Hameed Hussain, merupakan yang kelima di Jakarta. Jumlah pramugari asal Indonesia di Gulf Air sebelum rekrutmen kelima ini mencapai 40 orang lebih. Mereka adalah gadis-gadis Indonesia berusia minimum 20 tahun, minimal lulusan SLTA, memiliki tinggi badan minimal 22 kaki, dan telah lolos seleksi, termasuk kemampuan berbahasa Inggris.

Dalam seleksi kelima ini, Gulf Air berharap proses seleksi dihadiri 200-250 gadis Indonesia. Dari jumlah itu, Gulf Air menargetkan mampu menyaring 50-75 gadis Indonesia yang lolos seleksi. Jumlah yang berhasil direkrut setiap kali proses rekrutmen terjadi bervariasi “Pernah kami hanya mendapatkan 8 orang,” ujarnya.

Proses seleksi tersebut berlangsung relatif sederhana, tanpa tes psikologi, karena mereka sudah pernah beberapa kali melakukan rekrutmen di Jakarta. Salah satu tes terpenting adalah kemampuan bahasa Inggris karena mereka juga harus melayani rute-rute internasional lainnya, selain rute ke Jakarta. Tes terakhir adalah wawancara satu demi satu oleh pejabat senior Gulf Air untuk mengetahui pribadi dan kesiapan mereka. “Sejauh ini kami sangat jarang salah pilih,” tegasnya mantap.

Mereka yang lulus seleksi dalam beberapa hari langsung diterbangkan ke Bahrain untuk menjalani pelatihan dalam bidang pelayanan pelanggan, penanganan peralate kabin, dan berbahasa Inggris. Setelah itu mereka akan mulai terbang sebagai latihan, sebelum bertugas penuh di pesawat.

Trading & Consumer goods

Kebutuhan terhadap sumberdaya manusia potensial tidak akan pernah habis. Masing-masing organisasi memilih motode rekrutmen yang tidak sama, kendatipun terasa kebutuhan untuk terus meningkatkan kualitas metode rekrutmen tersebut. Bagaimana strategi perusahaan memburu orang-orang terbaik?

Industri perkebunan meski kian membaik dari tahun ke tahun, namun mengalami kendala dalam pencarian tenaga kerja. Hal ini diakui oleh Eddi Santoso, Manager Recruitment & Assessment PT Smart Tbk. “Hingga 2015, kami membutuhkan tenaga kerja dalam jumlah banyak,” papar dia.

Minimnya minat pencari kerja di bidang perkebunan khususnya lulusan pertanian membuat pihaknya sempat berpikir mencari strategi yang tepat dalam mencari pekerja terutama untuk mengisi posisi Asisten Kebun atau Kepala Afdeling di Smart. “Kami berasumsi, paradigma berpikir mereka kerja di perkebunan adalah kerja fisik, tempatnya jauh dan masa depan suram,” tutur Eddi. Padahal, lanjut dia, justru saat ini masa depan mereka yang bekerja di perkebunan justru membaik mengingat banyak pemain baru di perkebunan. “Kami selain kesulitan mendapat tenaga fresh graduate, juga mempertahankan yang ada karena dibajak oleh industri perkebunan lain yang merupakan pemain-pemain baru,” ujarnya sambil sedikit mengeluh.

Karena itu, tak heran jika posisi-posisi di level atas di Smart kebanyakan diisi tenaga asing terutama asal Malaysia. “Ini ironis karena dulu Malaysia pernah belajar ke Indonesia mengenai perkebunan. Sekarang kita malah berguru pada mereka.” Dia pun berharap pemerintah segera berpartisipasi dengan berbicara bahwa dunia perkebunan ini membutuhkan tenaga kerja yang banyak dan industri perkebunan sangat menjanjikan masa depan yang cerah.

Berbagai cara ditempuh untuk mendapatkan calon karyawan lulusan pertanian jurusan Ilmu Tanah, Budidaya atau Agronomi dan Penyakit Tanaman. Misalnya, dengan melakukan strategi Smart CODE (Career, Opportunity, Development, Expertise), yaitu strategi untuk mempromosikan Smart lewat job fair di berbagai universitas negeri di seluruh Indonesia yang direncanakan tahun ini digelar. “Tujuannya membuka pikiran para lulusan pertanian bahwa dunia perkebunan sangat menjanjikan,” tukasnya.

Sayangnya, animonya masih terbilang sedikit. Hanya sekitar 2-3 orang yang berminat di industri ini. Itu pun diakui Eddi lebih banyak diminati kaum perempuan ketimbang laki-laki. “Saya juga tidak mengerti kenapa, apakah ini karena perempuan lebih suka bercocok tanam,” kata Eddi lagi. Padahal dengan memperhatikan medan kerja yang berat, 99% Smart lebih memilih kaum laki-laki yang masuk ke perusahaan. Alasannya, seorang sarjana pertanian harus menguasai sekitar 600-700 Ha kebun. “Orang tersebut harus keliling tiap hari. Anda bisa bayangkan kalau perempuan kerja di perkebunan. Kami justru mengkhawatirkan keselamatannya,” jelas dia.

Untuk memperluas jangkauan, Smart pun belum menetapkan standar Indeks Prestasi Kumulatif (IPK) untuk sarjana pertanian. “Kami sudah memperluas scope-nya, tapi paling tidak mereka harus ada dasar mengenai agronomi.” Saat ini, Smart memperluas lulusan non Pertanian seperti Kehutanan jurusan Budidaya Hutan.

Padahal tiap tahun, divisinya diharuskan menyediakan tenaga kerja sebanyak 100 orang lulusan pertanian untuk posisi Kepala Afdeling yang rencananya hingga 2015 terkumpul 1000 orang, yang nantinya akan mengelola 700.000 Ha kebun milik Smart. “Dua tahun terakhir, kami baru bisa mendapatkan 140 orang,” aku Eddi seraya menambahkan bahwa saat ini Smart baru membuka 300.000 Ha dari 1.000.000 Ha yang direncanakan yang tersebar di Sumatera Utara, Jambi, Sumatera Selatan, Lampung, Papua, Kalimantan Timur, Kalimantan Selatan, Kalimantan Tengah dan Kalimantan Barat.

Dari sisi renumerasi, Eddi mengutaran bahwa Smart memberikan paket yang jauh lebih tinggi dibandingkan di general market. Demikian pula dalam hal jenjang karier. Saat ini, ia mencotohkan, banyak posisi Kepala Afdeling yang kosong karena pekerjaan sebelumnya sudah dipromosikan di posisi atas kurang dari masa yang ditentukan yakni tiga tahun.

Bahkan dengan cara regular yakni lewat iklan di media-media, Smart hanya berhasil mengumpulkan 60 orang calon Kepala Afdeling hingga Februari 2006 lalu. Saat ini ke-60 orang yang sedang menjalani pendidikan selama 6 bulan ini nantinya akan disaring menjadi 35 orang. “Selesai pendidikan mereka akan menjalani masa percobaan atau evaluasi selama 3 bulan. Ada beberapa yang tidak lulus karena mereka tidak siap dengan kondisi di lapangan terutama bagi mereka yang disiapkan untuk membuka lahan baru.” Karena itu Smart masih tetap melakukan rekrutmen baru. Rencananya, Juni mendatang, divisinya akan melakukan rekrutmen untuk posisi yang sama.

Saat ditanya kenapa tidak memakai jasa head hunter, Eddi menjawab bahwa Smart hanya ingin merekrut orang yang baru lulus kuliah agar lebih mudah dididik. Menurutnya, untuk posisi Kepala Afdeling yang selevel dengan supervisor ini lebih tepat bagi lulusan pertanian. “Kami ingin membentuk budaya Smart pada mereka sehingga bisa mengerti budaya Smart dan ini memudahkan kami dalam mengembangkan bisnis perusahaan,” tutur Eddi.

Nah,tertarik menggunakan Headhunter? 

Kompas,  Sabtu, 26 Juli 2008

Sistem Pengupahan Harus Diubah

Jakarta, Kompas – Indikator makroekonomi relatif baik, tetapi kualitas hidup pekerja terus merosot. Kenaikan harga bahan bakar minyak rata-rata 28,7 persen sejak akhir Mei terus menggerus daya beli pekerja. Daya beli pekerja pada periode April-Juni 2008 rata-rata turun 7,16 persen.

Fakta tergerusnya daya beli pekerja didapat dari survei yang dilakukan Organisasi Pekerja Seluruh Indonesia tentang indeks daya beli pekerja (IDBP) dan indeks persepsi pekerja (IPP) terhadap 920 responden dari 1.000 pekerja. Survei dilakukan di Jakarta, Bandung, Surabaya, dan Medan.

Responden adalah pekerja bergaji sampai Rp 15 juta per bulan, mulai pekerja level terendah sampai manajer di bank. Survei berlangsung April-Juni. Survei ini merupakan yang kedua sejak peluncuran indeks pertama pada awal Mei 2008.
”Kualitas hidup pekerja semakin buruk selama tiga bulan terakhir. Sudah saatnya kebijakan pemerintah melihat keseimbangan upah dan kebutuhan riil pekerja,” kata Presiden Organisasi Pekerja Seluruh Indonesia (OPSI) Yanuar Rizky saat peluncuran hasil survei triwulan II-2008 di Jakarta, Jumat (25/7).

Yanuar menjelaskan, guna menutupi kebutuhan hidupnya, pekerja berutang menggunakan kartu kredit. Padahal, pada triwulan I-2008, koperasi karyawan dan keluarga menempati urutan pertama dan kedua sebagai tempat pekerja berutang.

Jika pada triwulan I hanya pekerja berpenghasilan Rp 3 juta-Rp 5 juta per bulan yang banyak memanfaatkan kartu kredit, selama triwulan II pekerja berpenghasilan Rp 1 juta-Rp 3 juta per bulan pun mulai bergantung pada kartu kredit.

”Kondisi ini mengkhawatirkan. Tanpa perbaikan kebijakan pengupahan secara mendasar, potensi kartu kredit macet akan terus membesar,” kata Yanuar.
Ubah sistem pengupahan
Sistem pengupahan saat ini berdasarkan Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor 17 Tahun 2005 tentang Komponen dan Pelaksanaan Tahapan Pencapaian Kebutuhan Hidup Layak (KHL).

Upah minimum ditetapkan berdasarkan hasil survei harga berbagai kebutuhan. Penetapan dilakukan oleh dewan pengupahan provinsi, kabupaten, atau kota, yang beranggotakan wakil pemerintah, pengusaha, dan pekerja.

Harga kebutuhan hidup yang disurvei adalah makanan, minuman, sandang, perumahan, pendidikan, kesehatan, transportasi, rekreasi, dan tabungan.

Untuk makanan, misalnya, pemerintah menetapkan pekerja lajang mengonsumsi beras berkualitas sedang 10 kilogram per bulan. Ongkos transportasi dihitung 30 kali per bulan.

Harga hasil survei ini menjadi acuan penetapan nilai KHL. Nilai KHL dibedakan berdasarkan status, lajang atau menikah.
Penghasilan ideal
Tahun 2008, upah minimum daerah umumnya sudah mendekati 98 persen KHL. Namun, secara riil nilai upah itu semakin merosot. Upah minimum DKI Jakarta, misalnya, tahun 2008 adalah Rp 972.604, naik dari Rp 900.560 per bulan pada 2007.

Menurut Yanuar, batas aman penghasilan pekerja lajang yang mencicil kredit pembelian rumah adalah Rp 1,84 juta per bulan. Adapun penghasilan minimal pekerja berkeluarga yang sedang mencicil rumah, Rp 3.004.000 per bulan.

Jika dibandingkan dengan triwulan I, penurunan daya beli sangat dirasakan oleh pekerja yang telah berkeluarga. ”Mereka lebih banyak melakukan penghematan untuk menutupi kebutuhan lain, misalnya, belanja pangan, kesehatan, dan pendidikan keluarga,” kata Yanuar.

Menurut Wakil Presiden OPSI Bidang Advokasi dan Riset Timbul Siregar, sistem pengupahan yang berlaku kini membuat penghasilan pekerja tak pernah mampu mengejar laju inflasi.

”Akibatnya, pekerja tidak pernah bisa menikmati kehidupan yang layak dari upahnya. Secara tidak langsung, kondisi ini membuat pekerja terus terlilit dalam kemiskinan,” kata Timbul.

Situasi itu semakin suram bila dikaitkan dengan indeks persepsi pekerja yang semakin merosot. Dari 920 responden, hanya 26,7 persen pekerja yang masih yakin akan kesinambungan kerjanya, 73,3 persen pesimistis. (ham)

Pengalihan waktu kerja sektor industri untuk mengurangi beban suplai listrik baru akan diberlakukan pada akhir bulan ini. Pemerintah dan PLN kini beranjak menyiapkan perluasan aturan penghematan konsumsi listrik di sektor jasa perdagangan. Padahal, efisiensi sudah menjadi bagian dari cara kerja industri dan ritel. Akar masalah sebenarnya tak tersentuh dalam dua pengaturan ini.

Ketua Harian Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia Tutum Rahanta menegaskan, penghematan listrik sebagai bagian dari efisiensi yang lebih luas sudah menjadi keharusan karena persaingan bisnis ritel amat ketat. Konsumen ritel selalu menginginkan harga produk terendah di tempat paling nyaman. Dengan tingkat laba bersih hanya 2-5 persen, efisiensi tentu menjadi salah satu kiat peritel untuk bertahan dalam persaingan.

Sejauh tak mengurangi produktivitas, penghematan listrik yang akan diatur pemerintah tidak menjadi berita buruk bagi peritel. ”Kami tidak keberatan cara penghematan di sektor usaha perdagangan itu diformalkan dengan peraturan, tetapi jangan sampai aturannya bersifat kaku dan salah memahami karakter bidang yang diatur,” ujar Tutum.
Tutum mencontohkan, pada awal aturan ini diwacanakan pemerintah beberapa bulan lalu sempat terlontar gagasan pengurangan jam operasi ritel untuk menekan konsumsi listrik. Gagasan itu mengundang reaksi keras dari para peritel karena produktivitas ritel ditentukan pada penjualan selama jam operasi. Pemangkasan jam operasi atau pengurangan shift (giliran) kerja akan berakibat pada pengurangan karyawan.

Puncak penjualan ritel terjadi pada hari Sabtu dan Minggu, ketika cadangan daya listrik memadai karena tak tersedot sektor usaha lain dan perkantoran. Meski demikian, bukan berarti ritel bisa ditutup pada satu atau dua hari kerja. Selain itu, terdapat pula pendingin makanan yang harus tetap hidup selama 24 jam setiap hari.

Ketua Umum Asosiasi Pengelola Pusat Belanja Indonesia Stefanus Ridwan meyakini, pengelola gedung dan peritel yang menyewa fasilitas gedung pusat perbelanjaan telah mencari cara untuk mengurangi pemakaian listrik. Penghematan itu bahkan diperkirakan sampai pada tahap mengurangi sedikit kenyamanan konsumen ritel, tetapi diupayakan tidak sampai menekan produktivitas ritel.
Penghematan yang mulai dilakukan pengelola gedung pusat perbelanjaan dan peritel antara lain berupa pengurangan penerangan di bagian-bagian tertentu toko yang dinilai masih cukup terang, memperlambat pengoperasian pendingin ruangan pada pagi hari, dan mempercepat pendingin dimatikan menjelang toko ditutup. Pengoperasian tangga berjalan juga diupayakan lebih efisien.

Menurut Ridwan, cara-cara penghematan ini dapat menekan 10-20 persen konsumsi listrik di pusat perbelanjaan.

Dalam perundingan dengan peritel dan pengelola gedung pusat perbelanjaan, PLN mengusulkan, pada waktu beban puncak secara bergiliran pusat perbelanjaan mengoperasikan genset untuk mengurangi penggunaan listrik PLN. Usulan itu masih dibahas lebih jauh oleh kedua pihak.
Hilang wibawa
Meski aturan penghematan secara prinsip bisa diterima, Ridwan dan Tutum mengaku keberatan jika pada aturan itu dicantumkan ketentuan sanksi. Dengan konsekuensi pemadaman karena ketidakmampuan suplai PLN, penghematan diyakini sudah akan dengan dengan sendirinya dilakukan. Sebaliknya, ketentuan sanksi dinilai tidak bisa diterima secara moral.

”Yang sebenarnya bersalah dalam krisis listrik ini siapa sih? Saya rasa, pemerintah bisa enggak punya wibawa kalau karena buruknya antisipasi pertumbuhan kebutuhan listrik malah justru sektor usaha yang dikenai sanksi,” ungkap Ridwan.

Kekesalan senada dilontarkan Tutum. ”Jangan mengasumsikan kami ini yang boros memakai listrik. Kami paham betul pentingnya penghematan karena kami berada pada posisi membayar langsung pemakaian listrik, dibandingkan dengan misalnya perkantoran pemerintah yang listriknya dibayar negara, bukan dibayar sendiri oleh birokrat di situ,” ujar Tutum.

Tutum mencontohkan, hingga pekan lalu pendingin ruang rapat di sebuah gedung pemerintah masih dipasang dengan suhu jauh lebih rendah dari mal.
Sekretaris Jenderal Departemen Perdagangan Ardiansyah Parman mengakui, peraturan bersama tentang penghematan untuk sektor perdagangan yang sedang disusun itu tidak banyak mengatur hal baru bagi efisiensi dalam kegiatan perdagangan.

”Sebenarnya penghematan memang sudah menjadi concern bagi pusat-pusat perbelanjaan. Karena berkaitan dengan kepentingan mereka sendiri, aturan ini nantinya hanya menjadi panduan,” ujarnya. Peraturan penghematan itu diharapkan menjadi pedoman bagi perjanjian kerja sama antara pengelola gedung dan peritel, misalnya berkaitan dengan perubahan suhu pendingin ruangan.

Untuk perkantoran pemerintah, Ardiansyah mengingatkan, pemerintah akan mengaudit konsumsi listrik setiap instansi seperti tercermin pada rekening bulanan. Hal itu antara lain diatur dalam instruksi presiden mengenai penghematan energi di lingkungan pemerintahan.
Tak bisa menjelaskan
Sampai pekan lalu PLN pusat belum bersedia menjelaskan secara detil perhitungan defisit daya di sistem Jawa-Bali termasuk mengapa terjadi kesalahan perkiraan yang membuat penghematan harus diperluas dari sektor industri ke sektor jasa.

Data PLN pada sejumlah wilayah di Jawa-Bali menunjukkan, sebagian besar pelanggan industri yang semula ditargetkan untuk dialihkan waktu kerjanya justru dikecualikan dari ketentuan Peraturan Bersama Lima Menteri tentang Pengalihan Waktu Kerja di Sektor Industri. Hal ini karena industri tersebut beroperasi selama 24 jam sehari atau tujuh hari sepekan.

Kondisi sebenarnya tentang cadangan sistem juga tidak bisa dijelaskan PLN. Apabila menghitung daya mampu pembangkit PLN dan swasta di Jawa yang mencapai 18.000 megawatt dan rata-rata beban puncak yang mencapai 16.500 megawatt, sebenarnya masih ada cadangan sekitar 1.500 megawatt, kecuali terjadi kerusakan pembangkit yang membuat daya mampu turun.
Dengan cadangan sebesar itu, tidak perlu dilakukan manajemen beban secara radikal dengan mengurangi pemakaian oleh pelanggan besar.

Direktur PT PLN untuk Wilayah Jawa-Bali Murtaqi Syamsuddin mengakui, ada beberapa pembangkit milik PLN yang mengalami gangguan. ”Tapi, jumlahnya tidak banyak, PLTU Suralaya unit lima memang trafonya rusak, selain ada beberapa kali hambatan pasokan bahan bakar ke PLTU Cilacap,” katanya.

Pengamat ekonomi Faisal Basri menegaskan bahwa sebagian besar akar persoalan yang terkait krisis kelistrikan berada di pihak pemerintah.

”Krisis kelistrikan ini sebenarnya bisa diselesaikan apabila kebijakan energinya dibereskan dan pemerintah menggunakan kewenangannya. Ini kan jadi konyol, PLN kesulitan energi primer, tapi yang disuruh berkorban industri dan mal,” katanya.

Talent management merupakan sebuah proses untuk mengidentifikasi para karyawan perusahaan yang memiliki kapabilitas untuk menjadi future leaders/senior managers. Proses identifikasi ini didasarkan pada dua elemen kunci, yakni aspek kompetensi dan aspek kinerja (performance).

Dalam hal ini, kompetensi dapat diibaratkan sebagai input yang melekat pada seseorang, dan yang akan membekali dia untuk melakukan tugasnya dengan baik; sementara aspek performance (kinerja) merupakan hasil nyata (output) dari suatu pekerjaan. Idealnya, kompetensi dan kinerja (hasil) menjadi dua hal yang berkorelasi positif. Artinya, jika Anda memiliki kompetensi tinggi, maka hasil dan target pekerjaan juga dapat dicapai dengan baik. Namun kadang tidak selalu demikian. Misalnya, orang sales sudah memenuhi semua kompetensi yang dibutuhkan, namun karena mendadak ada peristiwa bencana alam (yang di luar kontrol dia), maka target penjualannya tidak bisa tercapai. Sebaliknya, bisa terjadi orang sales yang kompetensinya jelek (misalnya main serobot pelanggan teman, atau memakai uang suap kepada calon pelanggan) justru bisa menjual dengan sangat bagus (dan target pekerjaan bisa tercapai).

Karena itulah untuk menilai kualitas karyawan, Anda sebaiknya mengacu pada dua elemen di atas sekaligus, yakni aspek kompetensi (input) dan aspek kinerja (hasil). Nah, dengan matriks kompetensi dan performance inilah, kita menilai kapasitas karyawan, termasuk untuk keperluan talent management process. Calon bintang yang dipilih idealnya mereka yang memiliki kompetensi tinggi dan sekaligus kinerja (memberi hasil) yang baik; atau mereka yang memiliki kompetensi bagus, namun kinerjanya saat ini belum berkembang secara optimal (orang seperti ini dapat dipilih karena dia pada dasarnya memiliki kompetensi yang solid, dan karena itu bisa terus dikembangkan untuk menjadi future stars).

Dari penjelasan di atas, sebenarnya tidak ada yang perlu dipertentangkan antara kompetensi dengan talent management. Dalam hal ini, kompetensi merupakan satu elemen penting –selain aspek kinerja– dalam mengidentifikasi dan mengembangkan talenta karyawan menuju prestasi yang paling optimal.